打造核心竞争力 铸就人才培养新模式——三一开启人才培养定制时代

　　3月26日凌晨，经过20个小时的努力，三一“潜力人才”班的59名学员终于完成了100公里的野外拉练。野外拉练的结束，也预示着这批“潜力人才”站在了新的职业生涯和人生起点上。
　　据了解，“潜力人才”培训，是为了给公司积蓄后备力量、夯实企业发展根基而开设的，所有培训学员都是经过三一重工董事长梁稳根亲自面试通过的。培训完成后，这批研发骨干将实现从研发岗位到专业管理岗位的飞跃，从而在三一实现自己的人生价值。

5大步骤确保培训有的放矢

　　一直以来，三一每年固定支出上千万元用于员工培训，所以不论是师资培养，还是场地建设，公司都予以大力支持，力图为员工提供**质的培训。
　　持续不断地培训不仅提高了员工的知识和能力，还使员工实现了自我价值。在“帮助员工成功”理念的指引下，三一重视并不断加强员工培训，增强企业发展体质。特别是从去年开始，三一确立了“建立标准、对比评估、设计课程、实施培训、检验成果”的5个步骤培训业务流程，确保培训有的放矢，注重培训对员工实际工作的帮助，做到培训“精准化”。
　　“拿这次‘潜力人才’培训来说，我们在人才选拔和去向问题上，根据职业锚测试、个人意愿、公司建议三个维度进行考量。”谈到2014年培训的变化时，人力资源总部总监戈峰表示：“与以往培训注重大而全不同，现在三一的培训更强调精细化，精准对接人才需求，储备*秀人才是培训工作重点。”
　　对于目前的培训模式，在英国市场做营销的陈彦感触很深。他在英国取得市场营销管理硕士学位后，于2006年加盟三一，成为一名营销代表。他接到的*5656项任务是敲开英国市场的大门，当年，他和自己的团队在英国卖了100万美元的设备。
　　“在国外做营销，跟不同种族、不同文化背景、不同层次的海外客户打交道，学习他们的语言，学习他们的文化。现在，不管面对什么类型的客户，至少我知道用一种什么方式去和他们打好交道。这就是一种成长。”尽管有几年丰富的留学经历，但陈彦觉得在三一这几年的跨国文化培训，才让自己真正走向了成熟。
　　谈到后续的人才培养计划，戈峰告诉记者，针对研发人员、制造人员、营销服务人员，公司都会制定完善的人才培养策略。

内化式课程让培训更接地气

　　安德鲁•卡耐基说过这样一段话：“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下不久后就会有更好的工厂。”从这段话充分说明了人才对于企业的重要价值。
　　在三一，不仅董事长梁稳根深刻认识到了人才对企业发展的重要作用，集团领导唐修国、向文波、易小刚等人也在不同场合表述过类似观点。“三一的快速发展需要人才的支撑，但我们从来不把在人才身上的投入当做成本，而是当做投资，从实践来看，这项投资是收益率*5661的投资。”
　　在外界看来，三一员工拥有良好的福利待遇，首先是由员工拥有*秀的技能决定的。而*秀技能的获得，离不开接地气的培训方式。
　　目前，三一集团开发了近2000名内外部培训讲师，涉及《非财务经理的财务管理》、《质量管理》等各类专业课程。其中，80%是培养的内部兼职讲师，他们不仅具有丰富的理论知识，更有三一实际工作经历，对学员授课的贴合度是外部老师无法比拟的。
　　从三一培训中心张贴的《2014年培训计划》中可以看到，三一的培训内容非常丰富，涵盖了公司文化理念、专业技术知识、现场实际操作、岗位应知应会、沟通技巧、领导力培训等。全面系统的培训不仅能够提高员工的技能与综合素质，也为员工提供了巨大的成长与发展空间。
　　另外，三一每年都会安排部分*秀员工脱产送读，包括本科、硕士、MBA、EMBA等。培训中心每月还会在全国各地收集*秀课程，把高管和*秀员工送去进行短期学习，通过跨行业的交流等多种方式开拓员工视野。除了将人才“送出去”，公司每月安排两次以上将*秀的用户“请进来”授课，用外脑的力量提升员工在领导力、专业技能等方面的综合素养。
　　戈锋告诉记者，三一培训将以标杆企业人力资源运营模式为蓝本，推动人力资源变革，支撑人才管理“端到端”的流程，发展人才管理中心，通过吸引、甄选、培训、开发、激励员工等有效的技术和管理手段，为组织提供持续的人才供应。（李博 谌耘）

培训学员开展书籍分享会