三一重工总裁向文波答记者问

时间:2012-02-06作者:三一

  2012年1月31日,三一重工正式宣布收购世界混凝土机械巨头普茨迈斯特,长沙与斯图加特龙象共舞。这一中国企业在德国的最大一笔收购,瞬间在业界引起轰动。当日,国内外60多家媒体齐聚三一新闻发布会,追问并购事件的前因后果。
  “并购为何能在短时间内达成?并购将对工程机械行业的竞争格局产生怎样的影响?并购完成后两家企业将如何发展及预期收益……” 面对众多媒体记者的提问,三一重工总裁向文波现场一一作答。

 

并购改变世界竞争格局


  建筑机械》杂志:三一成功收购大象,您今天的心情怎样?收购成功对三一有怎样的意义?
  向文波:收购普茨迈斯特,可以说使三一一步站在了这个行业的世界之巅,并且这个地位我认为,将不可动摇。所以,这一事件对中国装备制造业的发展、对中国工程机械行业的发展、对三一的发展,都是一个非常有意义的、划时代的事件。所以我想,在座的诸位跟我一样,都感到非常高兴。

并购不能用金钱来衡量


  香港《文汇报》:外界传言,说我们这次的收购是捡了一个便宜,您对这个收购价格是怎么看的?
  向文波:这个收购,是不可以用金钱来衡量的。如果说我们把这个事情仅仅看做是一个财务性并购的话,我们三一根本就不会去做,但这是一种战略性并购,这个并购能够给我们带来金钱不能换来的东西,甚至是时间都不能换来的东西,比如说,它所拥有的世界性的技术。
  尽管三一在全球已经是混凝土行业的销售第一,但还不能说我们是技术第一。通过这个收购我们可以说三一已经是工程机械行业的全球第一了。
  另外,普茨迈斯特已经拥有了54的历史,他们花了54年的时间,建立起了全球化的服务和销售体系,这个体系,对我们来讲也是非常宝贵的,也是无法用金钱来衡量的。
  从品牌角度来讲,三一尽管是全球最大的混凝土机械制造商,但是我们主要的市场在中国,主要是在中国销售,出口额不到整个销售额的5%,所以严格意义上来讲,三一还不是一个全球品牌,还不是一个世界级品牌。
  那么,通过此次收购,三一毫无争议地已经拥有了或者成为了一个世界级品牌,这个也不是可以用金钱来衡量的。这种战略性的并购,是将改变世界竞争格局的并购。刚才湖南省副省长陈肇雄也讲了,此次收购是可以改变世界竞争格局的。谁拥有大象,不管是谁,都将意味着拥有世界级的技术、世界级的营销和服务体系,它是可以对世界竞争格局产生影响的。
  这个并购是一个战略性并购,是一个将决定全球竞争格局的、决定三一行业领导地位的战略性并购,所以它价值连城。


三一国际化提速至少5年


  《华夏时报》:此次收购事件对三一国际化会产生什么影响?
  向文波:对三一国际化来讲,起码提前了5年时间。大家对普茨迈斯特具体情况可能还不太了解,这个公司在全球拥有704亩土地,12万平米建筑。在世界主要市场,比如说美国、巴西、印度、法国、西班牙、葡萄牙、中国包括俄罗斯、韩国,都有自己的制造工厂,在全球各个国家都有自己的销售体系,这些东西都将成为三一国际化的一个支持。
  此外,普茨迈斯特的主导产品是泵车,其实它的混凝土机械产品还不是很完整,他们没有生产搅拌运输车,没有搅拌站,但是它的泵车是除中国市场之外的毫无疑问的第一。它还有长达54年的建筑机械的品牌,那么这个品牌还可以进一步延伸,比如我们可以帮助它尽快开发出搅拌运输车、搅拌站,尽快开发出其他设备,那么它就可以迅速拓展品牌价值,迅速扩大产业链。所以这步棋对我们国际化来讲,是举足轻重的。
  并购为三一国际化争取了起码5—10年的时间,并且是我们把国际市场上最有竞争力的对手,变成了自己的。
  去年的日本福岛核危机中,有两家泵车设备在那个核电站工作,一个就是大象,一个就是三一。

  三一重工执行总裁易小刚已经给我们的营销人员下令了,以后凡是碰到大象的销售人员,我们都不争了,所以这就是好处。这要大幅降低市场开发费用,要节省大量的时间。三一的国际化,从2002年开始到现在,已经过了10年。刚才讲了,我们的产品出口额不到销售额的5%。现在我们一夜之间拥有了一个全球的,并且是这个行业最发达、 最强有力的销售体系。毛主席有一句话,“一万年太久,只争朝夕”,时间是无法用金钱来衡量的。所以这次并购,大家千万不要把它简单地看做是一个财务性并购,不要小看这个并购。


三一现金流完全没有问题


  《新京报》:您刚才提到了,这次合并,从技术层面来讲,意义重大。那么我想请问,第一,合并后是否能获得目标公司的技术专利?第二,此次收购是否完全是以现金的形式,还是有其他收购方式的安排?收购以后,对三一自身的财务状况会否有影响?第三,收购以后,对双方的业绩,您是否有一个预估?
  向文波:技术和专利是100%拥有,因为我们是全部收购。收购方式,我们现在是现金。我在这里要重申一下,总是有一种言论,说三一现金流、资金有问题,我想通过这次收购给大家讲,我们是全部靠自己的资金解决的。
  三一重工从创业到现在,所有的发展,全部是来自于自己经营的资金的积累。
  去年,我们实现了80多个亿的利润,前年我们实现了60个亿的利润。所以,请大家相信,我们资金没有任何问题,我也要请大家相信,世界上任何优秀公司,都是不缺钱的。还有一点也要请大家相信,世界上优秀的公司,也绝对不会靠从资本市场圈钱去投资发展的。
  从三一的角度来讲,上市不是解决资金的问题,而是解决一个品牌的问题,一个内部管理机制的问题。比如我们去H股,绝对不是我们缺港币,而是我们希望三一重工能成为一个国际化的品牌。
  这次收购普茨迈斯特,对我们的业绩有什么影响呢?首先来讲,普茨迈斯特所拥有的技术,将迅速提升我们现有的产品质量,将产品一步提升到世界级水平,在全球市场大幅提升我们的产品竞争力。那么我们在中国市场的竞争地位,将进一步得到巩固和加强。
  另外,我们所拥有的产业链又可以大幅降低普茨迈斯特的成本水平。三一产品的毛利率是30—40%,而普茨迈斯特的毛利率大概是百分之十几,如果我们让它达到40%的毛利率,那么它的盈利能力可以得到大幅度提升。


中国在德最大一笔收购,不会削弱三一创新步伐


  《凤凰卫视》:刚才施莱西特先生提到说三一收购大象,具有中德企业合作示范性效应,您觉得示范性效应体现在哪些方面?第二,就像您刚才讲到说,三一是中国混凝土机械NO.1,大象是作为世界混凝土机械市场的第一强者,这种强强联合对全球混凝土机械市场的格局将会产生哪些影响?这两个第一的相加,会不会对三一的创新精神产生影响?
  向文波:首先这个示范性,到现在为止,我们这个收购是中国在德国最大的一笔收购,这是一个概念。第二个概念,大家是业内人士,中国企业收购过很多国外企业,但是收购第一品牌的,这可能还是第一次。我跟施莱西特会谈的时候,他说五年前,我要给我的员工和我的CEO讨论,把我这个公司卖给中国的企业,没一个人会赞成。因为大家知道,德国制造业是毫无疑问的世界级水平。
  在2011年12月20日,大象CEO看过我们的企业之后,回去跟老板汇报,三一改变了他对中国企业的印象。施莱西特先生也表示,他和普茨迈斯特人花了50多年的时间才做出的成绩,三一人在很短的时间内就赶上了。这在某种意义上也是德国、德国制造对中国制造的一种重新认识。
  这种合作能不能成功,那确实是有示范性的效应。如果说这个合作成功了,那可能会鼓舞更多的中国企业和德国企业进行合作,带来更多的信心。如果是合作得不好,有可能会给这种竞争带来负面的影响,觉得跟中国企业的合作还是有很大的差别。所以他们的CEO对我们说,这对他们来说是一个挑战,但是我想,我们都应该去面对这个挑战,并且我们对这个合作的成功,我个人认为也是充满了信心的。
  合作不会影响我们的创新,相反会大幅度提高我们的创新。客观上讲,在德国,工程机械产业不像在中国这么朝气蓬勃,并且有这么大的规模,大象研发人员大概100人左右,数量相对来讲还是很少的,像三一重工的研发人员有将近一万人。我觉得,三一研发人员的数量与德国研发人员的质量这种有效合作,是能够大幅提升我们的研发效率和质量的。
  我们在德国也成立了自己的研究院,现在通过这个合作,让我们也拥有了在这个领域世界一流的研发能力。我想这是一个很大的促进,也是非常互补的,所以战略性并购并不是以硬件来衡量的。


不会解雇一个员工 两个品牌独立存在和经营


  《湖南日报》:短短半个月三一就确定了收购普茨迈斯特,是什么原因使得收购时间这么短?收购后,三一未来有那些战略和计划?
  向文波:有些时候,结婚是一夜之间的事情。恋爱就不清楚多长时间了。其实我们对普茨迈斯特的这种爱恋,已经长达18年了。这是三一重工董事长梁稳根在欢迎施莱希特的晚宴上说的,他期待这次聚会,已经期待了18年了。因为我们进入这个行业的时候,大象就是全球混凝土行业的第一。那个时候是可望而不可求,但是我们心中总有这么一个愿望,希望有机会和他合作。所以我们这种一夜之间就合作,实际上是我们长达十几年的倾心相恋,是对我们互相价值的高度认可。
  2012年是三一的管理效益年,此次收购也给我们提供了一个很好的机会。收购事情落实以后,我给三一经营计划总部提出了要求:全力整合三一的商务体系。把三一的商务体系和大象的商务体系进行整合,把大象的优质零部件用来提升我们的产品质量,我们的零部件,又可以帮助它降低成本,这是可以带来协同效应的。

  作为三一重工来讲,将以中国市场为主,作为全球来讲,我们要以大象这个品牌为主,这两个品牌都将独立地存在和经营,并且有相对独立的经营自主权。此外,我们不会解雇一个员工。相反,我们还要扩大普茨迈斯特的产品线,招聘更多员工。

 

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国内外60多家媒体共同见证三一收购普茨迈斯特

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