“流程变革,最难变的是理念”——专访三一首席流程信息官贺东东(一)

时间:2013-08-19 00:00:00作者:三一

  目前,流程变革正在三一深入开展,但这一重要理念的导入,对三一意味着什么?公司员工又该如何看待这一深刻的变革,带着这些疑问,本报记者对三一首席流程信息官贺东东进行了专访。

 

首次从流程的角度重新认识自己 

 

  本报记者(以下简称记):贺总,您好!目前,流程信息化总体规划项目已经启动近一个月了,工作进展如何?这一项目实施的方法和路径是什么?

  贺东东(以下简称贺):项目自7月15日开始以来,我们首先做的是访谈,对象包括梁总在内的所有董事,各事业部老总、业务部门骨干在内,一共做了200多场访谈。第二是组织了泵送、重机、重起事业部及三一海外的业务骨干,进行了四场研讨会,大家共同讨论了公司存在的一些问题。第三就是收集整理了公司的经营数据,准备和标杆企业进行对标分析。总的来讲,这一个月是在做三一的现状调查,理解公司战略并识别公司经营方面的问题。这个基本上是按计划完成了。

  然后我们会基于对三一现状的了解,基于三一的发展战略,识别支持公司战略的核心能力,识别公司支持这些核心能力的流程体系。这是一个维度,就是说从战略到核心能力,从核心能力到对应的核心流程,看公司是不是做得很好。

  第二个维度就是对标,基于标杆企业的领先实践和咨询公司的成熟的业务模型,对照三一的现状,找出公司的差距。这两个维度综合一下,就会确定哪些流程是我们三一的核心业务流程,哪些流程需要改进。

  本次项目的一个重要产出就是经过对公司战略、核心能力以及现状的分析,从而得出三一整体的流程框架。经过董事会批准后,这个框架就会成为公司的纲领性文件。三一发展二十年来,其实还没有真正去定义、识别三一的核心业务流程到底是哪几个,而且这个流程到底有多长,是从哪里到哪里,也没有清晰的认识。所以这次项目会设计集团整体的流程框架。这将是一个突破性的重要成果。

  我们会根据这些核心业务流程对公司战略的重要程度、紧急程度进行优先级评估。我们要做的事很多,哪个事先做,哪个事后做,要做一个评估、评价,得出未来五年流程信息化项目的计划与路径。

  同时,我们会在这些项目中识别出来一些快赢项目,就是一些比较紧急,提升价值比较大,而且也能够在相对较少的时间内出效益的项目,我们会给公司提一些建议,这也是一个成果。

  最后,还会就集团流程信息化组织体系的定位、使命和愿景、管理体系、业务流程等进行规划。并根据确定的流程框架,进行IT整体规划,根据业务架构设计应用架构、数据架构和基础设施架构。这些就是本项目的主要成果。

 

相比以往的流程改善,这次流程变革是一次根本性的转变

 

  记:在流程信息化总部成立以前,三一一直在实施流程改善活动,此次三一大刀阔斧地开展流程信息化建设与之前开展的流程改善活动有何区别?

  贺:首先是公司的重视程度不一样,这次是由董事长担任流程信息化领导小组的组长,唐修国总裁作为常务副组长,各位董事都进来了,公司领导的重视程度是比较高的。第二个就是投入,组织保障的力度是比较大的。比如说,我们现在成立了“4+2”专业小组,都是由四大董事牵头,各部门的专业分管领导、几个职能部门的负责人也参加了,这也是一个很大的保障。

  其次,这次的理念和方法都不一样,具体来说,这次流程变革在高度、广度、深度上,较之前的流程改善活动有很大的差别。先说高度吧,这次是站在公司整体的角度,把公司当做一个整体去看,怎样去更好地满足客户的需求,那也就意味着,它是要打破部门之间的界限,把公司看成一个整体,去做流程的优化。

  另外就是范围不一样,我们这次强调端到端的流程,比如说,从客户提出需求开始,一直到公司内部订单的管理,到采购、生产、交付、服务、回款,最后到产品全生命周期的维护,这就是端到端的管理,所以说这个范围是非常大的。以前,我们做的流程都是局部的。比如说,各个职能部门只做和他相关的流程优化,各事业部只做他内部的优化,但真正的端到端,是从客户到客户,从市场到市场,所以这次流程优化的长度、跨度,跟以前比是完全不一样的。

  再一个是深度。我们原来的流程不是一个规范的流程,真正规范的流程,是深入到业务活动层面,每一个角色,他应该做哪些活动,每一个具体活动应该有什么规则,然后围绕这个活动,应该怎么用KPI去驱动,这个人,在流程里面应该具备什么能力,都要有明确的定义,它是一个非常细的东西。打一个比方,在制造领域,我们都是有工作标准的,你这个机床怎么去开、怎么去设定这个参数、怎么去进刀、然后你加工多长时间、加工到什么样的尺寸、怎么去做质检,我们在做制造的时候,都知道每一个工序都有完整的作业标准,而且工人的工资跟加工的数量和质量都是直接挂钩的。但是,回到我们的管理岗位,以及其他的经营活动,大部分的流程是没有做得这么深入的,也很少有对应流程活动的KPI考核。这也是我们以前很多流程为什么老是跑不起来,老是不能执行的深层次原因。

  总而言之,此次流程变革在高度、广度、深度上相比以前都有很大的区别,它背后隐含的方法论与分析方法,也都不一样。

 

流程变革是公司面对市场挑战与转型的必然应对

 

  记:三一为什么要在这个时点引入流程信息化建设,流程信息化总体规划的实施对三一有何意义? 

  贺:实际上,我们去看一些标杆企业的话,会发现很多公司在碰到一个市场转折点的时候,就会开始流程变革。现在三一碰到一个大的转折点,第一个就是说,工程机械行业过去二十多年高速增长的阶段已经过去了,整个外部环境发生了巨大的变化,那么这个变化会给我们的战略、核心能力、组织做事的方式,都会带来一个挑战,所以必须改变,来适应这种大的市场变化。

  第二个大的变化就是来源于我们的国际化。集团未来三年的目标是要做到国际销售占35%,相比标杆企业已经实现65%的海外市场,我们的差距很大,但是也说明有很大的发展空间。三一未来的增长很大一部分将会来自于全球化,而全球化会给我们做事的方式带来一个很大的挑战。过去在国内,流程差一点,做事没那么精准没关系,人海战术可以弥补,但是到了海外,就不一样了,再也不能延续那种粗放的方式去做事情,这是一个很大的挑战。

  那么,这两个挑战带来的就是市场竞争的压力越来越大,对公司精细化管理,运营效率、运营能力,会带来很大挑战,这就要求我们要更好地控制费用,要更好地满足市场,研发能力要大幅度提升。总之,这一系列外部市场环境的变化,以及全球化的挑战,加上市场竞争带来的经营压力,就意味着三一必须变,也就是说,通过这个转变来顺应市场的变化,顺应战略重点的变化。从这个角度上来说,引入流程信息化,或者说进行流程变革,就是公司应对挑战,应对转型而做出的举措。

  三一现在面临两个重大转型,一个是中国市场由多年的高速增长转变为平稳正常的增长,经营的主题由关注快速增长转变为关注经营效率和经营质量;一个是国际化,公司要由一个以国内市场为主的本土企业,转变为一个国际市场并重的全球化企业。这两个重大转型,对我们的经营战略和经营方式都提出了转变和优化的需求。通过流程信息化变革,建立流程化组织,可以大幅度提升公司的运营能力。用迈克尔•哈默的话来说,就是Faster、Cheaper、Better,就是更快、更省、更好地去满足客户需求,去经营我们的企业。这也是我们下一步要推荐学习的《再造奇迹》一书中的主题。

  第二个问题是说为什么要先做一个总体规划,而不是直接去优化某一个核心业务流程,这个也跟我们这次流程变革的特点相关:

  这次流程变革有三个特点:第一个就是系统性。系统性就是刚刚所说的,高度更高、跨度更大、深度更深。系统性就是要把企业看做一个整体,从整体上去优化,怎么样更快、更省、更好地满足客户需求,而不是从某一个部门去看运营的问题。所以从这个角度来讲,就需要一个整体的规划。举个例子,比如说存货过高,它可能就不只是商务部的事情,可能联系到前端营销公司的预测计划,前端如果有更好地管理销售预测的流程,来提高预测的准确率,这个问题就能更好地解决。所以它是一个跨部门的联动,这就需要一个整体的规划了。

  第二个特点就是长期性。每一个流程变革项目都需要很多的人力、物力的投入,因为流程需要做得非常细。这个投入的很大的话,如果没有事先规划清楚,没有投入产出分析和时间的规划,流程变革就很容易半途而废。比如说,一个项目做一个月、三个月,甚至六个月还没做出效果,很多人就会困惑甚至出来反对,这个时候流程变革就很容易半途而废,就干不下去了。因为这种长期性,就要做好预算、做好时间规划和投入产出分析,这也是我们实施总体规划的题中之义。

  第三个是艰巨性。我们看其他的标杆企业,每一个项目投入都比较大,大家工作量也很大,但是公司的资源又是有限的,我们不可能同时做所有的事情,一定是在一段时间之内,去做最重要的事情,所以就有一个优先级的判断,需要去取舍,需要去规划路径。现在我们就面临一个压力,每个部门都想做流程信息化,但是如果公司眉毛胡子一把抓,那注定要失败,因为资源有限嘛。所以基于这点来讲,必须要有一个实施路径的规划。正是基于这三个特点,公司确实需要先做一个总体规划,以此去推动后面的一系列流程变革。

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