观察者:三一副总裁:中国企业要勇敢地依法维权

时间:2012-10-30作者:三一

来源:观察者

 

  作为企业,中国企业在进军国际市场的进程中,自然免不了会遇到种种困难,包括产品、营销、公关等等,然而近来我们发现,诸如华为、中兴等,它们在美国市场遭到的打击更多的是来自美国政府的巨大阻碍。除此之外,中国的光伏企业在美国也遭到了双反的调查。

  对此,华为、中兴、尚德、英利等企业也都积极设法应对,但似乎收效甚微。然而,在同样的问题上,三一却做出相当大胆的决定——起诉美国总统奥巴马索求赔偿,这可以说是为中国的企业做出了好榜样。

  三一重工副总裁贺东东在“2012中国CEO年会”上表示,崛起的中国是21世纪地缘政治的挑战之一。与此同时,中国企业走出去以后,或明或暗的,在其他国家的不公平的待遇,比如三一项目在美国被总统叫停。

  他呼吁到,“中国有竞争力的企业走向全球市场的时候,一定会动到别人的奶酪,我们要善于利用法律武器,欧美自身的体制来保护自身的权益。中国企业遇到不公平的待遇,遇到不平等制约的时候,我们态度要非常明确,我们一定要勇敢的维权,拿起法律武器来维权,中国企业作为一个群体,能够面临各种各样的经济制裁的时候,能够运用法律武器保护,这样制裁就会越来越少。”

 

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三一重工副总裁贺东东在“2012中国CEO年会”上演讲

       此外,他还就三一重工过去取得的成就和未来的发展战略作了回顾和展望。

  他说,“三一创始于1989年,是目前全球最大的混凝土机械制造商,也是中国市值最高的工程机械企业, 2005年到2009年期间,三一重工股东回报率平均值为67.4%,位居全球第五。

  作为中国企业,中国目前一些领先企业,在第一阶段方面已经取得了自己的成就,在自己本行业内已经取得一定的优势,下一步的战略方式就是全球化。”

  从他的演讲中,我们了解到,2002年三一首批4台设备顺利出口,从那个时候开始了第一个阶段,然后逐渐在全球建设我们的营销和服务网络,在全球115个国家销售。但是这个阶段还是以在中国制造工程设备出口为主的出口阶段。

  第二个阶段是海外投资阶段。从06年到09年,三一先后在印度,美国,巴西等地,设立了研发、生产、销售的基地。

  第三阶段叫做本土化阶段。从2009年至今,从印度工厂正式投产开始,在美德印巴开始了研发、生产、销售和服务全价值链的全球本土化发展之路,并以三一收购德国普茨迈斯特为标志,国际化战略进入新纪元。

  这是三一重工具有里程碑式的事件,2006年投资印度,07年投资美国,09年投资德国,2010年投资巴西,2011年投资印度尼西亚。但是,作为中国企业,在进军国际市场的时候必然面临巨大挑战。

  贺东东还表示,中国现在走出去的企业都有了足够的实力,然而却面临着来自于其他国家的产品服务,国际政治等硬实力到软实力一些的巨大阻碍和挑战。

  他说,“第一个直接挑战就是产品和服务。企业在国内做得成功,一定程度上是基于中国企业对于本土客户的需求有一个深刻的了解,然后基于这种了解才能够提供最佳的针对中国客户的产品和服务。

  但是在走出去的时候,用简单的出口模式去做全球市场,碰到了很多难题。因为中国企业对于海外客户的需求没有办法深刻了解,也没有办法了解技术标准。因此只能直接投资,或者通过并购,或者通过任何方式,一定要建立全球研发和制造的体系。才能够有可能为当地客户,为国外本地客户提供满足其需求的产品和服务,这是一个全球化的必要。

  第二个挑战是品牌。中国企业走出去不打自主品牌,没有自主品牌,就只能在价值链的低端苟活。而自主品牌的建立,都需要从“中国制造”的整体负面形象开始,对于品质和服务的长期的执着,对于品牌沟通的持之以恒。

  三一设备参与世界第一高楼的建设,以及智利矿难、日本福岛核泄露救援,将“中国制造”的新形象展现在世界舞台。

  第三个就是关于文化和管理的挑战。人是创造一切的主体,没有一个本地化的专业团队,所有这些设想全部落空。独立于欧美主流文化之外的,中国企业管理风格在外面,文化差异非常大,非常容易引起管理上的冲突和文化上的冲突,中国企业面临一个比较大的软的挑战,也是非常致命的挑战。”

  因此,他强调,“三一必须回到一个基本价值,作为一个企业来讲,追求品质改变世界,强调高品质的产品,强调一切为了客户的理念,强调帮助员工成功,愿意与员工共享发展。

  无论是印度,还是德国,无论是美国,还是巴西,要能够为大部分的员工所接受——关注品质,关注员工,关注客户。”

  他最后用一句话总结说,全球化就是本地化!

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