经济日报:三一制造的升级之路——三一集团总裁唐修国访谈录

时间:2012-07-25作者:三一

20120808110204733

图为三一集团生产的港机产品。资料图片
 

2012080811022382

 三一集团生产的泵车浇筑“中国第一高楼”上海中心底板。
 

 三一集团创始于1989年,当时是搞焊接材料的小厂,企业产值不过一亿元左右。目前,三一集团位列世界工程机械行业第六,是全球最大的混凝土机械制造商。20余年时间,三一集团走过很多工程机械企业要几十年甚至上百年才能走过的路。

  翻开旗下上市公司三一重工股份有限公司近年来的业绩报表,一串串靓丽的数字引人注目:2006年企业营业收入45.74亿元,净利润5.57亿元;2011年营业收入507.76亿元,净利润86.49亿元。6年多来,三一重工利润率、净资产收益率、年复合增长率都比同行高出50%以上。在《财富》杂志评选的2011年中国500强净资产收益率最高的40家公司,三一重工以净资产收益率59%登上榜首。三一如何实现这样骄人的业绩?三一的发展轨迹对中国制造业有什么启示?本报记者近日赴长沙,采访了三一集团总裁唐修国。

 

  启示一 自主创新 走差异化竞争之路

 

  三一产品是按照价值来定价的。价格是通过竞争由客户来决定的,而不是按照成本来定价的。

  记者: 您认为三一高速成长的原因是什么?

  唐修国:第一点,企业的盈利能力归根到底来说来自于创新。我觉得三一全部发展史可以用我们一系列的创新来概括:不断有新产品上市,然后在研发方面进行巨额投入,新产品又不断出来,形成良性循环。国家几次调控的时候,很多企业经济效益下滑,我们的老业务也未必都能够增长,但我们恰好因为有创新,不断有新业务出来。新业务出来以后,对我们来说就是新起步,所以又有增长。这样一来,就平衡了我们老业务的下滑。比如说,我们过去搞焊接材料,现在已经不做了,就是被新业务替代掉。

  第二点,走差异化竞争之路。我们提出要“品质改变世界”,要在全球去让人们感受到“中国制造比其他地方制造还好”。我们怎么办呢?替代进口。所以三一所有的产品从头至尾,像混凝土拖泵、泵车等全部是替代进口的。这些产品的定价是怎么来的呢?按照进口产品定价!接近甚至超过进口产品品质的水平,然后又是中国制造的成本,我们的效益不就好了吗?所以三一产品是按照价值来定价的。价格是通过竞争由客户来决定的,而不是按照成本来定价的。如果实行低价竞争策略,我们哪有今天占销售额5%至7%的研发费用投入,形成不断为客户创造更加节能环保新产品的能力呢?

  回过头来看,我们走的这条路其实是一条差异化竞争之路。市场竞争有两条路可走,一是价格战,不断降价,利用制造成本低的优势,挤占市场份额;二是走差异化竞争之路,通过大力自主创新,赋予产品以更好的功能,贴近用户需求,从而吸引客户。我们选择了后一条道路。

  我们的“替代进口”策略就是一种差异化。同进口产品相比,我们的差异化在哪里呢?是接近他们的质量水平,更好的服务,同时又是中国制造的成本。我们开发了很多中国客户习惯的功能,而进口产品则以一个傲慢的姿态进入中国市场,他觉得他这个东西这么好,欧洲人能用,美国人能用,日本人能用,你们中国人为什么不能用?所以他是在教训我们,而我们给了中国用户以很好的尊重,这是与进口产品的差异化。跟国内产品的差异化就更显而易见了,就是大幅度高于国内产品品质和服务标准。以前在工程机械上,中国企业从来没有答应客户真不满意了就能退货,但三一可以。24小时内如果机器维修不好的话,三一就赔偿。过去中国工程机械故障率那么高,要赔的话不是全部赔掉了?而我们有了这个品质之后,就有了赔的基础了,我们赔得起。所以我们是真赔。怎么赔?人家租一台产品是多少钱我们就赔你多少钱,直到把这个机器修好。

  搞“价格战”固然容易,但带来的问题是由于要大力压缩成本,研发投入就会不足,技术储备难以跟上,服务也难得到保证,国外产品一升级我们就麻烦了,只能跟在别人身后亦步亦趋。从短时间内看,价格战收效明显;长期看,弊大于利,你能用这招,别人也会。特别是在工程机械行业,如果选择低成本、低价格的策略,最终很有可能就是牺牲产品和服务的品质,损害消费者的利益,也不利于企业长期发展。

  记者:三一产品销售价格与外资品牌产品相差无几,但销售形势却照样不错,你们怎样让客户接受你们的价格?

  唐修国:除了产品质量,服务也是三一竞争力的重要组成部分。重型机械结构复杂,使用时间长,容易出故障。认识到这一行业特点,三一自成立之初就把服务作为一项核心竞争力来抓。以“超越客户期望、超越行业标准”为服务目标,不断在服务体系建设、服务资源投入、服务模式变革等方面进行探索和创新。

  记者:三一在服务上都有哪些特色?

  唐修国:三一每年将销售收入的3%到5%投入到服务资源建设上。1998年,三一设立行业首条800免费服务电话;2005年,三一在业内首家启用4008呼叫服务系统;2006年,三一建成业内首家ECC企业控制中心,并率先启动集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、培训“六位一体”的“6S中心”。与此同时,三一集团相继成功开发了一系列信息系统,有效提高服务准确性和及时性。目前,三一已在全球多个国家与地区设立了服务网点,其中国内有700多个服务网点,服务车24小时待命,确保服务半径控制在120公里以内。450多个配件仓库储存了价值5亿多元、8万余种零配件及时满足客户需要。

  三一生产的工程机械产品,有很多是卖给农民、城市个体户。你要知道他们买一台平均价格130万元的产品,可以说把身家性命都搭上了。如果产品不能给他赚钱,不能帮助他成功的话,你说结果会如何?我们也是农民出身,将心比心,一定要把客户的价值放在第一位。今天三一给客户提供的不仅是一个产品,而是提供一个赚钱的工具、手段和方法,告诉他怎么样利用这个东西赚钱。

  我们经常算账,我们卖产品给客户,客户到底是买我们的最划算还是买日本小松的最划算,或是买“德国大象”(普茨迈斯特)的最划算。最后要把账算出来,从全寿命周期来计算,买我们的最合算,我们才真正对得起客户,这才是我们要的服务。你看,从方案开始,到给他做培训,提供配件,然后给他做预检,然后做维修服务,到今天还要做金融上的支持,这也是服务,没有这些配套服务都不行。

  记者:成本控制也是三一成功的重要原因,你们是怎么做的?

  唐修国:在成本控制方面,三一推行了精益生产方式。丰田是精益生产方式的鼻祖,后来经过麻省理工学院教授沃麦克的研究,出了一本书叫《精益思想》。现在,来自日本的专家都说三一非常好地掌握了丰田生产方式。我想除了合资企业之外,不会还有哪个企业比我们来自日本的专家更多,并且绝大部分都是从事管理的专家。这个精益制造主要起什么作用呢?消除浪费,创造高品质,高品质就带来了高价格,就有了高的效益,而消除了浪费,实际上也是创造了效益。

 

  启示二 围绕主业 实施相关多元化战略

 

  当一个产品没做到数一数二的时候,三一不会做第二个产品,这是三一相关多元化恪守的准则。下一步的发展战略是“上山下海”。

  记者:从拖泵到泵车到挖掘机起重机煤炭机械、海洋机械,三一扩张之路可谓迅猛。三一的发展战略是如何确定的?

  唐修国:三一集团发展到今天这样一个高度,跟我们的战略管理密不可分。我们很早就意识到了战略管理的重要性。在公司非常非常小的时候,我们就把“战略方向是什么”放在决策第一位。

  我们刚起步的时候,搞的是特种焊接材料,做到1993年,已经占据了近70%的市场,再做下去空间不大了。企业如何转型?当时流行的模式是“贸工技一体化”、“跨行业跨地域”的企业集团,全面开花。但我们没有头脑发热,选择了相关多元化的发展战略。即把工程机械领域作为自己的主业,从简单做起,稳扎稳打。

  记者:你们具体是怎么做的?

  唐修国:挖掘机是工程机械皇冠上的明珠,单这一产品就占了工程机械近三分之一的市场份额。1993年,梁稳根董事长把我调到三一重工来做常务副总经理,我调研的第一个项目就是挖掘机。从1998年一直到2001年,我们论证了四年时间,却不敢动手。挖掘机的驾驶室跟轿车驾驶室的水平差不多。挖掘机行业协会告诉我们,如果没有能力做好这个驾驶室,就先别做挖掘机。所以我们先从混凝土机械入手。当一个产品没做到数一数二的时候,我们不会做第二个产品,这是三一相关多元化恪守的准则。

  1994年,三一集团在工程机械领域推出的第一个产品是混凝土拖泵。今天这个产品可能是三一规模最小的产品,平均价格可能也就是40多万元。但是我们也是把拖泵做到中国第一后,才做泵车;把泵车做到第一,我们才进军挖掘机、起重机、煤机、港机。

  经过多年的技术和管理经验的积累,2002年,我们的挖掘机才起步。到了2011年,终于把挖掘机做到中国第一,第一次超过日本的小松。现在全系列工程机械产品,我们都可以同日本小松PK,不会输给他。

  记者:听说你们在珠海建了海洋工业园,为什么选择进军海洋工程装备领域?

  唐修国:我们下一步的发展战略,就是“上山下海”。上山是什么呢?搞矿山机械。在陆地上这块,在基建工程机械这个领域,我们和国际同行的距离已经不太大了,混凝土机械还是我们的强项。但矿山机械我们还没有全套的,我们最大的矿车只有230吨,可是卡特彼勒和小松都有400吨级的,差一倍。最大的挖掘机,我们只有200吨级的,人家是500吨级,差很远,在成套矿山设备上我们还有距离。

  “下海”就是搞海洋工程机械。为什么要搞海工机械呢?为中国和全球的海洋经济提供先进、可靠的现代化装备,推动海洋经济的发展,实现产业报国的理想。

  当前,发展海洋经济已列入各沿海国家的发展战略。海洋油气资源的开发和利用促使着海洋工程装备制造业蓬勃兴起,但中国的海洋装备制造能力仍然相对较弱。我国海岸线漫长,拥有丰富的港口资源。曾经,活跃在中国各大港口的港机产品大多是国外品牌,正面吊堆高机等产品,85%以上都被国外企业所占据,国产品牌没有话语权。

  海洋工程机械未来的市场是多少?一年5000亿美元。意识到海洋工程机械的广阔前景,我们把这一领域作为企业发展的下一个蓝图。

  记者:三一目前在海洋工程机械领域取得了哪些成果?

  唐修国:2005年12月,三一港机首台正面吊研制成功。随后的两年多时间,三一港机两大主力产品——正面吊、堆高机相继打破国外垄断,并在国内持续热销。2011年,三一港机销售收入突破10亿元,连续3年国内市场占有率第一,彻底改变外资品牌独大格局。

  三一的港机产品还走出国门。2011年6月,三一与沙特阿拉伯当地一家代理商建立了合作关系。在三一的帮助下,该代理商截至今年2月已完成了20多台三一港机设备的销售,一举坐上了当地市场份额的头把交椅。

  2010年11月,三一集团与珠海市政府签署协议,投资上百亿元在珠海建设港口机械、海洋工程装备及工程船舶制造产业园。三一海洋重工(珠海)产业园占地面积约6000余亩,预计10年内,园区总产值将超600亿元。

  目前,三一珠海产业园研制的集装箱门式起重机、港口门座起重机、岸边集装箱起重机等大型港口设备,已成功销往上海港、盐田港、天津港、湛江港等国内大型港务公司。

 

  启示三 抓住时机 扎实推进国际化

 

  目前三一的营业收入里面来自国际市场的不到10%,下一步希望提升到30%,而跨国公司的标准是50%,这方面三一的空间还很大。

  记者:请介绍一下三一的国际化进程?

  唐修国:2008年国际金融危机之后,三一集团国际化的步伐加快了。国际金融危机给了我们一个难得的档期,资源要素价格低,人才、技术、土地资源都比较便宜。在这个时候进入国际市场,能够事半功倍。所以我们加大了在美国、德国、印度、巴西这些国家建设产业园的力度。去年爆发的欧债危机,又给了我们并购“大象”(普茨迈斯特公司)的机会。今年4月份,我们完成了该项并购。利用美国、德国这些发达国家的技术、人才、标准可以帮三一这个“中国制造”完成从量变到质变的飞跃。

  记者:有些企业认为在海外建立工厂,或者并购了国外的企业,就实现了国际化,三一对这个问题是怎么认识的?

  唐修国:国际化对很多中国企业而言是个新挑战。国际化通俗地讲就是更好地利用国际国内两个资源和市场。在国际化过程中,一方面要注意整合,包括人才、市场的整合。今年我们并购了“大象”,给了我们消化吸收国外先进技术和经验的契机,也让我们有机会进行市场整合。普茨迈斯特是全球混凝土机械行业的第一品牌,我们并购后不是要用“三一”去取代其品牌,而是在避免同业竞争的基础上进行市场划分。普茨迈斯特专注于国际高端市场;三一重工则专注于国内市场,两个品牌形成互补,相得益彰。去年普茨迈斯特的销售额是5.7亿欧元,今年可以达到7亿至9亿欧元,因为在国际上已经没有三一再跟他竞争了。

  另一方面,要特别注意产品的本土化。工程机械领域有这样一个现象:一个外来的品牌很难打败一个本土品牌。卡特彼勒是工程机械领域的老大,但在日本市场就卖不过小松,小松在美国市场也卖不过卡特彼勒。所以本土化对工程机械公司至关重要。本土化产品不一定是技术最先进的,但一定是最适合当地的。我们要求三一印度和巴西公司成为当地的优秀公司和上市公司,而不是成为在印度和巴西的中国公司。这个公司是三一控股就可以了。我们在印度、巴西现在赚的钱并不是拿回国内,而是进行滚动投入,让他们成为优秀公司。今后,可能这些公司一年赚的钱比过去十年投入的钱还要多。

  目前,三一的营业收入里面来自国际市场的不到10%,我们希望提升到30%,而跨国公司的标准是50%,这方面我们的空间还很大。总而言之,每一次危机,如果应对得当,就是机遇,竞争力会进一步提高。眼下的欧债危机,正是中国制造业大有作为的时机。

相关搜索:

投稿与内容反馈

热门搜索:小型压路机价格装载机价格大全汽车起重机三一泵车三一混凝土搅拌车二手挖掘机平台国产挖机型号大全三一挖掘机工程机械设备网三一重工集团