中外管理:三一“铁血DNA”:梁稳根 最"没主见"的细心人

时间:2012-05-09作者:三一

来源:中外管理2012年第5期 作者:孙春艳   

 

  “五年前,我不会决定将‘大象’卖给三一,但是现在我意识到,未来与三一这样的中国公司竞争是没有希望的。”

  2012年年初,耄耋之龄的德国普茨迈斯特创始人施莱希特,在参观完三一的生产车间和研发基地后,如此感慨。随后不久,三一将有“德国大象”之称的德国普茨迈斯特收归囊中,这使三一在国际市场更加声名鹊起——就在2011年11月,双方还在争夺印度第一高楼时打得死去活来,现在已成一家人。

  26年前那个小小的材料作坊,到今天市值居世界500强第431位的国际型公司,三一凭借的就是它的快棋式思维——思路明确、决策果敢、疾慢如仇,以闪电般的速度一次次占领战略制高点。而其背后领导团队超强的执行力、日趋完善的管理和过硬的研发能力,又让一切的“快”成为可能,“快”得并不投机,而更扎实。

  现在的三一伴随着海外发力,今年它还在为“销售额突破1000亿大关”而全面开足马力:公司扩张后的人才招聘工作快马加鞭,营销服务部门鼓足干劲,高级管理层会期排满。

  三一有一个梦想是“进入世界500强”,究竟是什么让它离梦想越来越近?

  如果归为一种精神,或许可称为“铁血”。直抒胸臆,张扬个性;宽容失误,避免重错;疾慢如仇,追求卓越……这些在三一的企业文化、管理方式、战略抉择中,多有体现。

  但是,门外是另外一重天:房地产紧缩政策仍将继续,出口继续低迷,实体产业空心化日趋严重。身处受经济周期影响较大的工程机械行业,正在快步疾行的三一,还将怎样继续写更多的“一”?

  中国和中国企业已经为“浮躁”、“投机”、“短暂”甚至“伤天害理”的快速,付出了巨大的代价,那么未来,中国企业能不能趟出一条有质量、可持续的速度模式?

  国际化,令多少优秀的中国企业折戟沙场。而今在国内市场取得第一的三一,如何唱就这首国际歌?

 

  国际歌,强音开唱

 

  2012年4月初,在三一重工收购德国普茨迈斯特两个月之后,位于长沙的三一总部仍沉浸在喜悦之中。被长沙人艳羡的三一员工,因这笔海外收购而在亲友面前更有面子。“三一成了国际化大公司”,这比“在外企工作更光彩,我们的干劲更足了”。一位员工这样告诉《中外管理》记者。

  不过,在创始人梁稳根的考量中,收购当然不是为了赚面子,而是直接与三一集团的长远战略目标紧密相连。在梁看来,如果没有国际化,三一最多就是个大一点的个体户而已。在三一集团的中期规划中,2012年要实现销售1000亿元的目标,而2015年海外市场要占到30%左右——此前三一的海外销量仅占总量约5%,严格来讲三一还不是一个国际级公司。而年初收购德国“大象”让三一人看到了希望。

  战略决定企业存亡。三一的高层们将国际化看作是一场非打不可的硬仗,并把它称为继1989年初创、2003年上市之后的第三次创业。在海外一向注重内生性增长的三一,为何此次快速出手?国际化使多少中国优秀企业梦断他乡,三一的海外战略能出奇制胜吗?

 

  站到德国“大象”的肩膀上

 

  事实上,三一已经进行了10年的国际化,一直以来,并不顺畅。

  数据不会说谎:2007年三一集团销售达到100亿元,2011年更跃升至802亿元,而海外市场的业务表现却一路下行。全球金融危机爆发后,三一重工的海外业务收入从2008年的34.64亿元下降至2010年的21.31亿元。直至2011年才逆势回升,国际业务实现营业收入34.25亿元,同比增长60.72%。

  三一重工总裁向文波对此解释为:2008年危机后,国外需求不畅,而中国工程机械市场增长近年来已超过海外市场。

  尽管这一理由有目共睹,但是,投资总不是为了打水漂。从2003年起,三一在全球建立了近170家销售分公司,2006年至2011年,三一重工更是相继在印度、美国、德国、巴西和印度尼西亚投资建设海外产业基地,而直到目前,回报寥寥。

  对多年探索的三一来说,此时在海外市场,急需破局之举。

  机遇垂怜。一直苦于找不到合适并购对象的三一,终于等来了2011年底普茨迈斯特有意出售的消息,这当然也吸引了包括中联重科、卡特彼勒、小松制作所在内的国内外工程机械行业巨头的目光。

  最终,“大象”创始人施莱希特和CEO诺伯特•肖毅在与三一的沟通和参观交流后,颠覆了此前他们对中国世界工厂的印象,落锤三一。

  “施莱希特认为,我们两家的合作,‘是一个必然的事件’”。三一集团总裁唐修国自豪地告诉《中外管理》,“在整个过程中,‘大象’CEO诺伯特•肖毅表示只同三一谈判,不跟其他任何人谈判,就是这样。”

  其实,对三一而言,收购德国“大象”,还有更深层的战略考量。

  在2005年前后,三一集团的国际化已经取得了一些进展,不过是集中在南亚、中东和北非等地,市场占有率尚小。此时,出于战略考虑,董事长梁稳根和三一重工总裁向文波决定把产品出口到欧洲,毕竟欧洲是工程机械的策源地和心脏,其工程机械的市场份额占到全球份额的1/4强。

  但是欧洲已经形成了普茨迈斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面,较之这些竞争对手,三一重工在尖端技术和研发、国际化运营管理经验、对欧洲商业环境的了解等方面仍有不小差距。

  但要想实现国际化,欧洲市场必须拿下。因此2008年,三一选择了在工程机械之都——德国建厂。挺进德国和建立新厂的挑战极大,正如三一德国有限公司董事总经理贺东东所言,连招聘都变成了“被应试者面试,长达好几个小时”。消除当地人对中国品牌的偏见更成为最大挑战。

  现在,情形已经完全不同了。

  “在工程机械行业,三一重工就像一个20岁不到的年轻人,但是相比50多岁的普茨迈斯特,三一重工缺乏丰富的经验、全球化品牌影响力、高品质和领先技术的长期积累。”向文波说。资料显示,目前普茨迈斯特在美国、巴西、印度、西班牙、俄罗斯、韩国等国家设立了生产基地,在意大利、加拿大、阿根廷、马来西亚等50多个国家设立了营销网点。收购普茨迈斯特等于改变了三一在工程机械竞争格局中的地位。有分析指出,三一重工首起海外收购,将使其海外销售额扩大三倍左右。

  “通过此次收购,三一重工毫无争议地拥有或成为了一个世界级品牌。”向文波对此表示。

  此次并购案,让三一的国际化进程提速5至10年。

 

  战略先行

 

  “企业战略需顺大势而为,注重内生性增长的三一也不会放弃这样好的并购机会。”谈及这次引起行业轰动的最新并购,三一集团总裁唐修国对《中外管理》说。

  当然不仅仅是一起并购案这么简单,或许你可以将之理解为三一撬动新战略的起点。

  其实,三一历史上的前两次创业,无论是1989年初创还是2003年上市,无不受益于战略抉择的正确性。

  1986年,三一前身不过是地处湖南涟源一个小山村的焊接材料厂,靠制造人造金刚石、特种材料等起家。当年虽然利润不菲,但“野心”很大的创始人梁稳根却非常苦恼:同为湖南民企,三一和远大空调又几乎是同时起步,为什么远大一下子就能够做到20亿元,而三一却还不到1亿元?即使把全国的金刚石市场都垄断过来,也只有10亿元。原因就在于三一选择的产业扩张空间有限,再加上涟源所在地域较为偏僻,交通不便,企业经营环境受制约,无法孕育出世界级的企业。

  1991年,向文波加入三一团队,他与梁稳根的想法不谋而合,都认为亟需调整战略。经过两年多的调研,又多次召开专家论证会,最后梁稳根同意了向文波的“双进”战略:进入中心城市——长沙;进入大行业——工程机械业。

  当年的选址也颇有战略考虑。梁稳根最终决定将三一总部定在当时并不起眼的长沙星沙镇,“这个位置,头顶飞过的飞机能看到,脚下开过的火车能看到,我要让经过这里的每一个人能看到三一。”梁稳根在当年的一次同学聚会上表示。现在星沙镇的长沙市经济技术开发区,因为三一工业城的带动,已发展成一片现代工业基地。而今天回头来看,当年的“双进战略”是三一日后大步向中国工程机械领域迈进的强大支撑力。

  接着,上市和股权分置改革又成为三一再创业的新起点。一个企业要发展壮大,必须要有强大的资本市场、更多的资金支持,而上市是一个上佳的途径,甚至能扭转企业的命运。

  壮大的三一开始尝试走上市融资之路。2003年7月3日,在上海证券交易所内,三一重工董事长梁稳根敲响了三一重工挂牌上市的铜锣,三一重工成为工程机械行业第一家民企上市公司。2005年,适逢中国资本市场股权分置改革,当时,市场质疑之声四起,向文波向证监部门明确表态:“三一创建之时,就表达了做出一流贡献的愿望,我们愿做中国证券市场改革的‘试验田’!”2005年6月10日,三一的股改方案——主动提高减持门槛,做出增加两项重要减持条件等承诺被高票通过,三一正式成为“中国股改第一股”。

  事实证明,三一股改极大地推动了三一迈上新台阶,到2011年上市8年市值增长38倍,股价上涨十几倍。在2011年英国《金融时报》全球500强排行榜排名中,三一重工的市值首次入围全球500强,位列第431位,成为中国工程机械行业首家,也是中国机械行业第一家进入世界500强的企业。“在某种程度上,市值排名比单纯的销售额排名更能体现企业的竞争力和品牌地位。”三一集团总裁唐修国表示。

  经历了重重考验的三一,如今走到了它最重要的节点——国际化。国际化,令多少优秀的中国企业折戟沙场。一直以来,三一坚守“先唱国歌再唱国际歌”。而今在国内市场取得第一位置的三一,如何唱就这首国际歌?

 

  破局之后

 

  继1月底宣布收购德国普茨迈斯特后,三一在海外布局上再次出手。2月28日,三一与国际起重机巨头奥地利帕尔菲格集团成立两家合资公司,合资公司之一——三一帕尔菲格特种车辆装备有限公司位于长沙,投资总额9亿元人民币,注册资本为3亿元人民币。另一家合资公司位于奥地利,投资总额400万欧元,注册资本为200万欧元。两家合资公司,双方均各占50%的股权。

  “三一的海外战略,已经有自主建厂、海外并购、成立合资公司三驾马车并行了。”唐修国说。此前的2009年1月,三一斥资1亿欧元,在德国科隆建立欧洲研发中心及机械制造基地,2012年三一又有海外合资、并购两件大事。今后,三一将会有更多的带有Made in Germany, Made in USA,Made in Austria的产品,出现在世界各地。

  熟悉三一的人都知道,三一有一套完整的企业文化理念和管理模式。三一是否会将其推广至海外呢?“并非如此,关键是做好本土化。”三一高层对此表示。事实上,三一在德国建厂,遇到更多的是水土不服:对“中国”品牌的不信任、语言障碍、“混血”团队文化差异等等。

  “我们收购‘大象’后,基本完整保持原有团队和海外营销渠道,初期仅派少数几个管理人员进入而已。”三一高层对媒体表示。

  不过,为避免两个品牌之间的竞争,在海外市场,混凝土泵的销售以“大象”品牌优先。另外,“大象”虽然有完善的全球营销网络,但是产品单一,三一将丰富的产品线配合“大象”的泵车,打包推向全球主要市场,并用高额的激励机制和齐全的产品,促进“大象”营销人员的销售。再有就是,三一利用中国成本制造低廉的优势,将自己的零部件输送给“大象”,以降低成本。

  至少看上去,这是个颇为互补的强强联合。一个全球第一加上一个中国第一,两者的优势实现无缝对接。目前,并购后的整合工作都在计划之中,如何将这次收购实现利润最大化,三一高层正在寻找最佳方案。

  也许不用对其有太多担忧。“还是要去做,在执行中及时纠正错误,海外战略也一样。”一位高层表示。这也是三一重工“疾慢如仇”管理机制中的重要一项,三一人有犯错的准备,并迅速地从错误中学习,采取纠正措施。

  “先有企业文化,后有企业实体”,正是三一的特殊所在。

 

  铁血“DNA”

 

  早7点半,晨梦最佳时间,三一集团大门口的人群已经摩肩接踵。门外私家车排出千米开外。除了车多人多,就是帅哥多,一张张笑脸朝气蓬勃、热情洋溢。

  只是一个普通的日子,上班潮。

    “三一是做事的地方,以成绩论英雄”、“三一是个大舞台,可以尽情施展”,类似的话在三一人的口中几乎“众口一词”。让《中外管理》印象更深刻的是,即便是在三一工作一两年的年轻员工,都能对公司的成长史、领导风格、企业文化、管理方法等如数家珍。

  “原来也有一些企业挖走三一的员工,但并没有做成大事,根源就在于三一的企业文化。我经常说,就是有人把我易小刚挖走,没有三一这样的土壤,我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。

  企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行,文化跟上,“先有企业文化,后有企业实体”,正是三一的特殊所在。

 

  疾慢如仇

 

  当员工们还在集团大门口熙熙攘攘,三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”,一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。

  坐到这里,是荣耀,更是压力。如果你负责的工作有问题,会遭到梁稳根的仔细“盘问”,让你在半小时的早餐会上,根本“连筷子都不敢伸”。因此,据说很多人都是吃完早餐再过去的。

  三一要求“事不隔夜”,早餐会上提出今天要解决的问题,必须回去开会组织讨论,安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好,如果事情完成不了,睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对《中外管理》表示,他到三一工作两年多,比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。

  针对早餐会,三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题,相关部门会记录下来,并加以具体落实,落实情况有专人跟进。“董字方针”,保证了董事会的智慧结晶能真正落地,转化为成果。

  疾慢如仇,已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来,不讲速度和效率的“错失良机”,简直就是犯罪。

  就拿三一重工成为中国股权分置改革“第一股”来说,决策者拍板决定后,“三一重工”的行动可谓神速。2005年4月29日,中国证监会发布通知,股权改革的试点正式启动。第二天,“三一重工”大股东“三一集团”及其他非流通股股东,即向中国证监会提交了股改方案。5月8日,证监会确定了包括“三一重工”在内的首批4家公司的试点名单,5月10日,“三一重工”就率先公布了股权分置改革方案。

  硬币总有两面,俗语称“欲速则不达”,三一如何解决“疾慢如仇”与决策正确的矛盾?答案是,事前拼命吵,事后拼命做。

  每每遇到重大事情,三一内部会经过激烈的讨论,可以辩论、可以争吵、可以据理力争……可是一旦事情经过梁稳根拍板后,就要严格按照决定方案执行,因为有方案总比没方案好,市场机遇“稍纵即逝”,时不我待。即使事后证明错了,也不允许“事后诸葛亮”,抱怨唠叨。出现问题再讨论,再调整即可。

  三一重工早几年在开拓海外市场时,刚开始把国内的成功经验照搬过去,比如:将中文产品目录原封不动地直接翻译成英文。但销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品,而没有迎合欧洲需求进行生产,例如采用更高的安全标准等。

  别急。短短5个月后,他们就以欧洲人习惯的方式重新制定了产品目录,与一些合作伙伴签署了合约,包括代理人和合资公司等。为提高发货效率,三一重工还创建了两个物流中心。

  这也是三一重工管理的一项重要机制,就是迅速地从错误中学习,并采取纠正措施。而且员工在犯错后,如果表明自己能够迅速地找到解决和纠正问题的办法,就能免受严厉处罚。

  在三一的企业文化中,有两句精炼警句颇有深意:“直抒胸臆,张扬个性;宽容失误,避免重错”。比如,主管研发的三一重工执行总裁易小刚认为:“创新,就是一种精神,是一种文化,是一种变革。”他还在许多场合表示,创新需要“胆大包天”,要“异想天开”。在三一集团各研究院,技术创新中的风险和可能发生的失败都被给予理性对待,“宽容失败,不许重错”也被认为是“三一式创新”的要义。

 

  品质改变世界

 

  早餐会上的“折磨”,是以一句呐喊结束的。所有人起立,立正,跟随梁稳根喊一声:品质改变世界!

  实际上,这种几近偏执的做法,正是三一的第一文化。

  “品质”二字,内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上,三一要求“先做人,后做事”,“疾慢如仇、心存感激”,讲求诚信,有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊,甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年,三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组,对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质,自然是要求有优秀的管理团队,以及符合现代化生产要求的管理体系。

  有专家研究称,三一的企业文化基础是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的话讲,叫“吃得苦,霸得蛮、耐得烦”。

  唐修国对此也深表认同。当年,梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人,怀揣着梦想在一穷二白中起步,后来还贩过羊,好不容易凑够了6万元钱,租下了村委会的几所小房子……在后来面临多次重要抉择时,比如进军长沙和工程机械业、上市、股权分置改革等,也表现出了霸气、豪迈的一面。而“耐烦”,也体现在企业的管理和经营中,孜孜不倦、勤恳守业。

  这其中,卓越的管理团队实乃三一之宝。直到今天,最早的梁、袁、毛、唐创业团队,一直不离不弃。现在袁金华负责巴西等市场的开发,毛中吾负责三一电气等的管理运营。后加入的三一“战略第一人”向文波、三一“技术第一人”易小刚等等业界“牛人”,也在三一的团队中发挥不可替代的作用,他们始终荣辱与共、肝胆相照,紧紧地团结在创始人梁稳根身边。

  在管理体系的研究和引进上,有三一“管理第一人”之称的唐修国,当仁不让。丰田生产方式、六西格玛管理等等都是唐修国根据当时的生产情况引进的,三一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。只要值得大家看的管理类书籍,唐修国就发给各位相关管理者人手一本,并会组织相应的讨论和考试。

  三一集团精益质量总部质量管理部副部长胡铁军的桌上,书摞成了堆,几乎全是管理类的:彼得•杜拉克《管理的实践》、《图解丰田生产方式(TPS)》、詹姆斯•库泽斯的《领导力》、《杰克•韦尔奇自传》、《精益思想》等。这些都是在两年多的时间里,唐修国带领大家学习的。

  “管理者特别注重新的管理知识在企业的引进,我们自己也受益匪浅。”胡铁军对《中外管理》说。他所在的精益质量总部就是2008年由唐修国在引进“精益管理”的时候建立的。

  当时还在2008年经济危机的前夜,唐修国等人已经意识到,制造企业“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。当年,在三一实现销售过百亿元的基础上,唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。生产组织方式的改变,使得三一的现场管理能力加强,库存减少,提高了三一在设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。


  帮助员工成功

 

  2011年,英国《金融时报》全球500强排行榜排名中,三一重工的市值首次入围全球500强,位列第431位。当晚三一给每名员工发了518元钱,一共发了几千万元。

  对于员工,三一一向不吝激励。

  不过,他们更看重的是,“帮助员工成功”。

  1989年,在创业4年后全部人马也不过20人左右的三一,聚在一起开了自己的第一个元旦晚会。对于这20个人来说,这场晚会留下的最大印记,是梁稳根在他们的工作笔记本上,写下的“创建一流企业,造就一流人才”。

  可以说,在梁稳根看来,“帮助员工成功”正是实现“一流”的不二选择。因为,“三一不是某个人的三一,是由三一人汇聚而成的,去实现个人无法实现的伟大目标的团队,作为团队领导,要努力为员工构筑一方事业平台”。

  三一集团副总经理兼人力资源总监张解主抓三一人力资源工作多年,“帮助员工成功,三一做法有一个特色,就是不拘一格用人才。”他对《中外管理》说。

  三一内部建立了强大的人才流动体系。通过开展员工愿景管理,为员工设计职业发展和能力提升计划,并有针对性地予以培养,让人才流动更具目标性。通过完善的内部轮岗、转岗和竞争上岗制度,将更重要、更具挑战岗位首先让内部员工竞聘上岗,每年都有数千名员工在人力资源部门的推荐下得到了新的发展机会。

  与用人机制相配套的就是三一的晋升体系。无论是管理人员、技术人员、营销人员,都有清晰可见的职业通道。晋升细分更是三一的特色,通过细分使得员工发展空间增大,职称等每年评选一次,每年都有晋升机会,与员工待遇紧密挂钩,被称作“小步慢跑”。

  “这一切都在阳光下进行,避免形成‘裙带’关系。”张解说。三一不反对亲属任职,但在任用亲属方面有着严格的考察规定。对于在职员工直系亲属三代以内的,引进时需报公司领导审批,这一举措,目的是从根本上杜绝各级主管在招聘过程中任人唯亲的可能。

  实际上,“帮助员工成功”,已经成为三一干部晋升的一项重要考核内容。在三一的领导干部评价标准中,人才培养历来都和创造业绩摆在同等重要的位置。三一的管理者们常被灌输这样一种思想:独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各种能力时才去用他,而是只要他具备基本素质,就给他职位、责任、压力,让他在实践中磨练,在磨练中发掘潜能,提高技能。

  梁稳根亲自上。每个月,他都会拿出一两天时间,召开各类核心人才的见面会,与拟任命的干部、以及骨干员工进行面谈,从中选拔优秀领导人才进行重点培养,许多80后的年轻骨干就是通过这个机会成为所在部门的管理人员。集团所有的高层领导,如唐修国、向文波也都长期担任员工培训班的讲师,向骨干员工传授三一文化价值观、战略导向等核心内容。

  80后副总裁、80后总监、80后部长……年轻的干部,在三一像“雨后春笋”般成长起来。在近7万人的三一集团,80后占比近75%,在集团干部总数中,比例也达60%以上。

  

  三一如何修炼研发内功?

 

  即便在世界工程机械领域,三一也已经成为重量级选手了。不仅使德国的竞争者感觉到压力,就连美国的机械巨头卡特彼勒、日本小松制作所等都将其列入未来五年的最主要竞争对手。

  说到底,在这个领域,威胁力来自研发实力。

  从“中国泵王”到“全球第一吊”3600吨履带起重机,再到世界最长臂架86米泵车……在世界工程机械的许多重要领域,三一技术依靠研发与自主创新,由追随者变为领跑者。有两句话在三一内部是明令禁止的:“因为国外是这么设计,所以我也这么设计”,“国外没这么做,所以我没这么做。”禁止跟随和模仿的三一,如今在研发上,正从单项冠军向全能选手转变。

  “事实上,当机械类企业发展到一定规模,研发设计会面临巨大的标准化难题,我们已经有了破解之法。”三一集团总裁助理、研究总院常务副院长刘永红对《中外管理》表示。

 

  插旗子,占山头

 

  在三一,有个已经延续了7年的特殊节日——8月8日科技节。每年的这一天,也是科技人员最快乐的一天,很多优秀研发人才会得到表彰和奖励。

  对于研发的重视,实际上早已深入三一的骨髓。

  早在创立初期,口袋尚且干瘪的三一就成立了“新材料研究所”,并与一些科研院所,建立合作关系,聘请十多位专家,共同参与新产品的研发。这在1980年代的民营企业中很是少见。

  最开始,他们也试过技术引进,毕竟那时洋品占据95%的市场份额,但是,“别人看不上我们。”三一集团董事、三一重工执行总裁易小刚回忆道。

  如此倒是逼出来个自主创新。

  1995年,放弃北京优厚待遇来到三一重工的液压专家易小刚,为混凝土拖泵大胆设计了一个可以旋转90度的高低压切换阀门,他迎来的是从工人到车间主任的一致反对:国外都是这样用,客户也没意见,为什么要换呢?

  但董事长梁稳根选择了支持他。一个工作原理与原有产品完全不同的液压集流阀组设计出来了。三一集团的第一个专利也就此诞生。

  随着在更多单一技术领域长期创新的积累,三一构建了完善的专利战略分析体系,并在工程机械行业建立了第一家知识产权战略平台。完善的专利战略分析机制使三一能及时关注与公司业务有关的技术领域,收集和分析该领域的专利信息,并利用专利信息研发创新点,规避产品专利风险。

  “专利申请布局犹如打仗占山头,我插上我的旗子,为未来竞争占领市场制高点和制胜权,这是三一在工程机械领域首发的,在三一的带动下,整个行业的专利水平高于全国整体水平。”主抓此项工作的刘永红对《中外管理》说。

  实际上,三一的专利战略也是不得不为,因为既要快速前行又要防止踩上别人的地雷,“侵犯了任何企业的专利,我们都承担不起后果,尤其是国外企业。”刘永红说。庆幸的是,因为有了专利战略,三一在国内外市场从未出现过一起专利侵权纠纷。

  三一的专利战略始于2002年前后,逐渐到2008年达到一个专利申请高峰期。截至2012年3月底,三一集团中国专利申请累计4586件,授权2733件。国际申请192件,外国国家申请89件。在中国工程机械行业中,三一集团专利申请处于第一。

  不仅如此,三一专利转化为科技成果的比率达20%~30%,远高于国内5%的水平,亦高于欧洲15%左右的转化率。目前三一在国际专利布局方面也大幅增长,这一“专利池”已经成为大量的无形资产,为三一国际化的稳步推进提供了重要支撑。

  每年三一投入的研发经费,基本为公司年销售额的5%~7%,约为同行业市场平均水平的3至5倍。2011年三一的研发投入为近50亿元。

  “我们每年花在专利上的奖励就有几百万元,只要完成专利申报就有1000元奖励,授权后增加4000元奖励,研发人员每年能上报一两千件专利。”刘永红介绍说。而且专利申请是三一职称晋升体系的重要一环,与员工的待遇紧密挂钩。2010年就有一位员工因为专利转化为产品成果,为公司带来巨大利润而被奖励1600多万元。

  其实,专利申请只是三一研发体系中的一环。重要的是,研发人员的晋升机会多。包括研究院院长、副院长,还有公司的副总裁、总经理等大部分是从研发体系中走出的研发人员。而在三一,管理团队是有人数限制的,专业技术人员的职称人数却没有。只要你达到一定的水平,就可以评相应的职称,也可以跟管理人员一样配秘书、配车、甚至分房。“三一对每个人的评价都是公平的,一切以业绩为准。”刘永红说。


  打一场漂亮的“标准化”之役

 

  当企业发展到一定规模后,粗放管理方式的弊端自然显现。在工程机械行业,体现在研发上,就是无序的物料采购、物流供应等等浪费现象。刘永红的工作之一,就是负责统一标准化战略的推行。

  举例来说,由于原来产品业务部门是各自分立的,10个型号的产品,使用20种甚至30种不同型号的发动机,大家觉得也没什么不好。但实际上,这给采购、库存等环节造成了巨大的浪费。而标准化,就是让10个型号的产品,使用同一个动力系统。

  就拿三一液压泵所使用的液压阀来说,原来用了很多种,现在被减掉了2/3。原来产品所需发动机的种类繁多,现在只有一种,大大节约了采购和库存等成本。

  推动标准化,向来是个棘手难题。三一研究院主导的这场战役能实现的前提之一,是三一研究总院加强了对近40家研究分院的控制权,摆脱之前各自为政的格局,建立了一整套的技术体系平台,设流程、建规矩。总院建立一支强有力的团队,及时认真地将不合理的现象及时反映出来,并协同设计工程师一起完成。“只要是对公司有利的,我们就要坚定不移地执行下去。”刘永红说。标准化带来的经济效益是显而易见的。三一开展物料标准化整合工作以来,共整合60多个项目。共减少停滞、多余物料11000多种,减少供应商300多家,降低采购和管理成本3亿多元。

  但“减少浪费,降低成本只是其一,标准化的根本目的是用最少的零部件开发出最多样化的产品,满足客户个性化的需求。”刘永红说。就标准化而言,苹果公司是做得最成功的,其不同产品,所用的芯片、摄像头、电池、显示屏等等都是相同的,只是根据用户需求做成不同的外观。因为用户其实并不关注内部的设计,只关注外部的多样化。

  但对于生产企业而言,做到这一点非同小可。试想,三一有近千家供应厂商,如果通过标准化缩减成200个。那对物流的供应、对零部件的设计、对质量的提升,将会带来多大影响?

  刘永红的团队做到了,虽然他现在也经常接到其它部门关于标准化的投诉,但在一个“疾慢如仇”的公司,先建立一个有效的标准,再在实践的过程中去成熟完善,也不失为好的对策。

  统一标准化的初衷依旧与集团战略息息相关。三一是一个全球化的公司,如果世界各地的子公司能用上同一个零部件、便于统一设计和交流。一旦标准化日臻完善,定会为其今后的国际化战略助力。

 

  破解人才储备困局

 

  不过,对三一这样一家成立至今复合增长率超过50%的企业,研发人才的培养和储备仍是绕不开的难题。

  三一采纳的策略是,“前瞻性储备人才”。三一开展校企联合办学,订单式培养。自1999年以来经过10余年的发展,三一集团联合办学规模从最初的百余人扩大到2011年的5000人;2010~2011年,三一在国内各大高校招聘了5000多名优秀学子,规模居工程机械行业之首。

  “我们现有研发人员1万,其中4000人为人才储备。”刘永红说。工程机械行业本身的人才总数有限,到业内挖人仍不能满足需要,况且,由于三一的文化基因与其它相关企业不同,挖过来的人才常常会出现水土不服现象。所以,三一极其重视自我培养。在三一,MBA、EMBA、工程硕士比比皆是,三一自己内部也有完善的培训系统,研发人员有时候还抱怨是不是培训太多了。2011年,三一还启动了“世界顶级大学培养学习”计划,从集团的制造、工艺体系选取一些有潜力的员工,带着项目,到世界顶级大学研修1至2年。

  不过,作为三一研究总院的常务副院长,刘永红最担心的还是海外人才匮乏的问题,因为他知道未来的国际化战略将是一场绝不轻松的挑战,人才储备实为必需。三一目前已经初步建立了全球化的产业园布局,在高端人才丰富的美国、日本、德国,都建立了招聘平台,期待以此引进紧缺的研发、工艺、国际化管理高端人才。

  事实上,除了人才储备,研发团队的管理也是一项挑战。三一一直坚持用研发人才出身的管理者管理研发团队。“研发不像其它部门,领导给压力就能出成绩,这是需要有个循序渐进的过程。”刘永红的理解是:要用灵活的机制来激发研发人员研发的热情,在体制的保证下,有足够的时间“让专业的人做专业的事儿”。

  三一做到了,中国的四一、五一、六一……都能做到,大家蜂拥而上,三一的启示作用达到了。

 

  唐修国:管理就是带兵打仗

 

  在三一内部,唐修国有“内当家”之称,也是三一公认的“管理第一人”。无论是早期的ERP管理、丰田生产方式,还是后来的六西格玛、卓越绩效、精益管理等等,都来自唐修国的率先推动。

  从同学、同事,到当年初创小小的焊接材料厂,再到进入全球市值500强的三一,唐修国陪创始人梁稳根一路走来,一直是最坚定的支持者。26年前,他们一起开创一个试验田,“它要的是真正的市场化的产物”。而今天的结果让他欣慰。

  “重要的是,三一带给大家很多启示。”他对《中外管理》说。

  2005年股权分置改革,三一率先实现全流通。2006年凯雷拟以2.65亿美元收购徐工,是三一的参与成功阻止了收购,为国家保留了徐工这家中国机械巨头,而今徐工的年利润约30亿元。而到了2011年,在被称作“工程机械领域皇冠上一颗明珠”的挖掘机领域,三一超越了日本的小松,成为世界老大。“三一做到了,中国的四一、五一、六一……都能做到,大家蜂拥而上,三一的启示作用就达到了。”唐修国脸上挂着微笑。

 

  并购:1+1>2

 

  《中外管理》:1月底三一重工收购德国普茨迈斯特,迎来海内外一片喝彩。一贯坚持“自己海外投资建厂”的三一重工此次是进行了战略转向吗?

  唐修国:不是战略转向。

  实际上,我想任何企业都不会只选择内生式发展,放弃收购兼并等方式。关键是看对象,我们一直在寻找。普茨迈斯特是一个好的对象,它拥有全球第一品牌,曾经做到全球第一的位置,今天在中国以外的市场仍是第一。高峰时它的销售额超过十亿欧元,即使现在国际经济形势不太好,仍能达到5.7亿欧元,保有6000万欧元的利润。

  所以,我们收购它,等于中国第一和全球第一的联姻,一定会1+1>2。未来,一个更加强大的普茨迈斯特将出现在中国市场之外的全球市场上,借助三一的创新活力以及来自“Made in China”的零部件,来降低成本。而在中国市场,三一也会借助普茨迈斯特更加成熟的技术和经验,来提升我们的产品水平。这种合作,显然可以达到双赢。

  《中外管理》:此次竞购,是中联重科先拿到了发改委的“路条”,德国“大象”为什么最终会选择三一?

  唐修国:德国“大象”的创始人施莱希特已经80多岁,他携夫人到中国三一看过大部分工厂,最后他亲自跟我讲,说很高兴在自己人生八十岁的时候,还能够做出这样正确的决定。三一同“大象”的合作,他认为“是一个必然的事件”。他说他看完三一以后才知道,同三一继续竞争下去,实际上是一种错误,这是他的原话。“大象”CEO诺伯特•肖毅也说,他对中国公司是有一定了解的,他认为同三一的合作,是惟一的选择。并且在整个过程中,他表示只同三一谈判,不跟其他任何人谈判,就是这样。


  三一只适合于热血的奋斗者

 

  《中外管理》:三一重工在国有企业占垄断的领域内做大做强,是靠领导力的培养还是独特的管理模式?管理模式与三一的发展模式如何实现完美对接?

  唐修国:这里有个玩笑:三一强调研发、服务和制造,这也是三一的三项核心能力。但我们中有个人却说这都不是最核心的,最核心的是梁稳根的大方!他真的想成就一番事业,能够懂得跟大家分享。我们很多业务的创立都类似,几乎就是给一个人一面旗帜、一个番号、一笔资金,然后就把一个分公司做起来了。

  比如沈阳重装团队,我们给他股份,给他最大的信任,现在他们的煤炭机械已经是全国第一。我们很多的全国第一都是这样做起来的,这就是三一的发展模式。我们倡导的团队文化不是空洞的,在今天这个物质决定精神的时代,金钱只有诱惑力,事业才有凝聚力,有很多人利用三一这个平台改变了命运。一些人曾经有机会,但是没有大胆选择,现在后悔了。

  《中外管理》:很多人将三一的一路披荆斩棘归因于超强的执行力,这是如何练就的?

  唐修国:三一的执行力来自领导和员工的共同诚信。在这里不能讲假话,不能虚干,要真刀真枪实干,否则没有所谓的速度。每一个人都有一个岗位,都有一套作业标准,就像体操动作一样,标准动作之上就可加分啦。这就是我们强调的“无功便是过,创造才是能。”

  另外,三一“宽容失误,不许重错”,我们不怕失误,怕的是重复出错,不要在同一个地方摔两次跟头。

  《中外管理》:我们知道,强调超强执行力往往难免冷血,与此同时,三一如何解决提高员工满意度的问题?

  唐修国:我们有一句话,“让员工过上富足而有尊严的生活”。为了实现这一点,我们的领导者率先垂范,做好榜样作用的同时,要帮助员工成功。当然这过程中也有人离开这支队伍。有一部电影叫《大浪淘沙》,留下的都是真金,三一是一个有个性文化的企业,留下的是热血的奋斗者。

  三一最适应的就是奋斗者,他不适合所有人。所以三一不是提高所有人的满意度,而是将提高骨干员工的满意度作为我们的工作目标,三一“帮助员工成功”等做法都是在提高集团骨干员工比例。与军队作战一样,三一也是带兵打仗,我们要带领一支有战斗力的团队。

 

  管理是改善的艺术

 

  《中外管理》:三一始终宣称为“缔造世界第一品质”而努力。这可是您在2008年成立精益质量总部的初衷?这与之前的质量管理有何不同?

  唐修国:三一几乎经历了改革开放以来质量管理的各个阶段。

  精益质量管理是2008年由我主张引进落实的,那时企业生产经营处于粗放状态,没厂房就盖、缺设备就买,缺人就招。当时经济形势好,企业发展快,盈利能力强。但我们在思考,这样的模式能持续吗?浪费太大了,员工不知道液压油、刀具(相当于1000把菜刀的价格)等等多少钱,也不关心。我先是读了《改变世界的机器》,之后是《精益思想》,最后开始落实精益制造,并非减少投入,而是消除浪费,不断地提升品质。

  《中外管理》:如果不在2008年经济危机之前走出精益质量这一步,未来的三一是否会面临风险呢?

  唐修国:我们在国际上一直没有成为一面旗帜,我们今天所谓的企业成功,是借力国家发展的机遇而已。中国企业应该多跟美国、日本的优秀企业作比较,如果我们把自己放在它们国家,我们能生存吗?我们能实现盈利吗?因此超越不了它们,我们永远不能成为一面旗帜。

  《中外管理》:目前,中国房地产调控仍将继续,铁路等基础设施规模较前些年有所下降,对行业和企业的未来,你可有隐忧?

  唐修国:今天我们经济发展的总体水平充其量相当于日本上世纪50年代初的水平,相当于韩国、台湾地区70年代初的水平。中国经济增长空间还很大,还可以GDP保持8%以上的速度增长20年。即使宏观经济不景气,讲求精益品质的优秀企业依然是缺乏的,只有粗放的企业才是过剩,容易被淘汰。就像女孩子买衣服,永远买最漂亮的那件。这与危机无关,与企业自身管理有关。而管理就像建金字塔一样,一点点积累而成,它不是革命性的,而是一种改善,目标是“尽善尽美”。

  如果做到全球第一,他将回家乡归隐田园,而现在,他还只能选择继续过着“朝七晚九”的苦行僧生活。

 

  梁稳根,归隐之前

 

  除了出差,每天都吃住在单位,从早晨7点半工作到晚上9点,下班以后还要边“散步”边听主要负责人汇报工作。一年到头,每天被各种会议填满……如果你有这样的上司,工作上敢懈怠吗?

  这个苦行僧般的人物,正是前福布斯和胡润富豪榜“双料”中国首富梁稳根,三一集团创始人、董事长,在身边人中享有“只爱好散步、爬山和开会的男人”之“美誉”。坐拥三一集团58%的股份,身价超过700亿元的他,为何如此拼命?这个问题英国人胡润也想知道,但多年来他数次来三一探寻答案,均未果。他最想问梁的是:“是什么动力支撑你把企业继续做大下去?”

  不如让我们来尝试解答。

 

  稳重压不住理想

 

  其实在成为“只爱好散步、爬山和开会的男人”之前,梁稳根还曾得到过多种称呼,譬如“篾老四”。他的老家茅塘镇道童村,位于湖南涟源市一个不起眼的小山沟,当年梁家也是当地最穷的一户,父祖辈均是篾匠,因他本人也干过多年篾匠,且在家中排行老四,人称“篾老四”。也许,正是贫苦的农村生活在他的心灵中打下深深烙印,使得谋求改变成为他最原始的动力。

  不过,另一个影响更大的称呼,是梁稳根在上大学期间收获的——“厂长”。在30多年前的中南矿冶学院(现为“中南大学”),“厂长”其实属于“非主流人士”,在班级中是“最默默无闻”的一位,就连考试都是成绩好的同学主动帮着补习通过的。不过,之所以得名“厂长”,是因为同学们发现,梁稳根痴迷于企业管理知识的研究。学校大四时才开企业管理课程,同学都觉得没用,不爱上,而梁稳根从入学起就开始“捧着管理的书不放”。在当年那个信奉“学好数理化、走遍全天下”的时代,这确实让很多人费解。

  “现在才体会到,人家是先知先觉,做好企业关键是管理。”梁稳根的一位大学同学对《中外管理》说。

  因为身体不好,1978年就入学的“老三届”梁稳根留级一年,最终与1979级学生一起毕业,在1983年被分配到兵器工业部洪源机械厂。在离开大学时,他写下毕业词:“人类因梦想而伟大”,深深触动了他的同学唐修国,“有‘英雄识英雄’之感”。多年之后,唐回忆说。

  受惠于之前对企业管理知识的积累,年轻的梁稳根很快崭露头角。毕业后的第三年,他的创新想法就折服了洪源机械厂当时的管理者,很快被提升为厂计划处副处长、体改办主任。不过,他随后回到家乡鼓捣出的那个小焊接材料厂,会在日后成长为世界级品牌,就连他的许多大学同学也直呼“没想到”。“中国与其说缺技术,不如说缺管理”,梁稳根说,而要摸索管理,就要建立一个小实验田,这正是三一前身诞生的缘由。

  1988年,在创业两年之后,梁稳根将原名“梁永根”中的“永”改为“稳”,据说有两层涵义,一为事业稳定,二为做人稳重。

  但就是这个稳重的创业者,在2003年大学同学毕业20周年聚会上,表示“要将三一打进世界500强”。话一出口,立即引来在场同学100余人的“哄堂大笑”,大家一齐说他“吹牛皮吹到天上去”。虽然当时的三一已经成为世界的佼佼者。但是“世界500强的公司岂是那么容易做到的,想都不要想的。”对不少同学来说,当时情景至今回想,仍历历在目。

  不过,现场有一个旁观者,没有嘲笑只带微笑,那就是唐修国。陪伴梁从大学到毕业分配,再到创办三一,他一直坚信梁稳根“产业报国”“打入世界500强”的梦想一定能实现。甚至有很多同学反而更佩服唐修国的这份相信和坚守,因为人的一生没有比找到志同道合的挚友更让人振奋的了。

  在工业基础薄弱的1980年代,梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人常常坐在洪源机械厂的大机器上,畅谈“产业报国”理想。他们也成为三一最早的创业团队。1985年辞职准备创业时,他们曾在一个山头上焚香、磕头,刺破中指写下誓书:“今生今世,肝胆相照,患难与共,誓为民族工业的振兴而奋斗……”

  不要怀疑他们当年的真诚。事实上,三一日后正是崛起于理想的基石之上。共同的追求和价值取向,成为三一牢不可破的凝聚力。


  珍视那份“相信”

 

  三一企业文化中有一句“产业报国、心存感激”。这句看似口号的文字,在梁稳根的人生中却有着非凡的意义。梁稳根对父母十分孝顺,他多年前就将同为86岁高龄的双亲接到三一重工总部长沙县和自己共同起居,而且有空就为年迈的父母洗脚修剪指甲。

  “感谢妈妈!因为,是妈妈教会我如何做人!”在2011年荣登《福布斯》中国富豪榜榜首时,梁稳根如此感言。梁稳根的母亲肖圭元,是一位普通的家庭妇女,但在2003年三一集团公司上市的那天,年迈的母亲让人把梁稳根叫了回来,说:“有一个人,你不能忘!”。梁稳根明白母亲指的是他的恩师翟登科。创业期,梁稳根请恩师翟登科教授来现场指导。经过多次实验和失败,105铜基焊料的各项指标抽样检查终于达到了国家质量要求,并填补了省内的一项空白。1986年9月,他们收到了第一笔货款——8000元。可是在三一集团上市前一年,翟老师因病去世。

  听了母亲的话,梁稳根从自己的股份里抽出约占三一集团公司总股份0.97%的股份,送给了翟登科的继承人。而这0.97%的股份,今日的价值已不止10亿元。

  古往今来,创业团队“共苦”易,“同甘”难。但是三一的创业团队凝聚力甚至超越“血浓于水”的亲情凝聚力。这与梁稳根这位领军人物的人格魅力和睿智引领密切相关。目前,作为三一集团最高决策层,11人组成的董事会中,除了最早的 “梁袁毛唐”组合,王佐春、向文波、周福贵、易小刚、赵想章、梁治中(梁稳根的儿子)等人都是在发展过程中陆续加入。

  在业界,梁稳根以慷慨大方著称。“合适的人才是最重要的资产”,许多企业家尽管承认却仅仅停留在口头,而梁稳根直接付诸行动。1994年,梁稳根就宣布“股权分享”方案,10分钟没到就通过了。方案详情是:涟源材料厂的股权,梁、唐各占21%,毛、袁各20%,翟登科11%,王佐春5%,向文波、周福贵各1%;长沙三一当时还是负资产,梁稳根占56%,唐、袁、毛分别占8%,向文波7%,周福贵12%,王佐春1%。

  2011年9月,《福布斯》亚洲版公布当年中国富豪排行榜时,三一甚至被称作造富工厂,集团总裁唐修国、重工总裁向文波、重装董事长毛中吾、重工高级副总裁袁金华、重工执行总裁易小刚、重工高级副总裁周福贵,集体上榜。

  慷慨大方之外,梁稳根还极其注重诚信,所谓“一诺千金”。1998年,长安大学副教授李冰接受梁稳根邀请,加盟三一。梁稳根承诺如果李冰能在三一工作满10年,将给予重奖。李冰先后主持开发了一系列路机产品,为三一路机发展立下了汗马功劳。不幸的是,工作仅7年,李冰就在2005年因病逝世。守信的梁稳根在2008年“跨百亿攀千亿”晚会上将3500万元奖励给李冰的家属。

  他显然珍视那份“相信”,不光是对高层团队,对基层也一样。在三一,1995年前入职并一直坚守岗位的称作“金牌员工”。由来是:

  早在1995年3月1日三一厂房开工典礼上,梁稳根给当时在场的200多人每人发了一块“金牌”(因当时三一财力还不宽裕,梁稳根用一张纸条代替金牌),1996年,普通的纸条换成了铜牌,2003年三一重工国内上市,铜牌换成24K黄金“金牌”和1万元现金。2007年三一销售收入突破100亿元,持有金牌的员工获得奖金10万元。而按照梁稳根的规划,三一集团2012年将突破1000亿元,奖金增至100万元。

 

  最“没主见”的细心人

 

  在岳麓山脚下的爱晚亭附近,有一栋白色的别墅,那里是梁稳根和董事们商议大事的地方。独子梁治中从2000年16岁时,就被父亲安排旁听公司的董事会。

  “有的大企业开董事会,谁都得听着。可这里谁都可以打断董事长的话,谁都可以争论,谁都可以吵架。这么好的经营氛围和持久性的团队是我最羡慕我爸的地方。他们在一起的时间比跟老婆一起的时间都长。我也期望有这样的团队。”梁治中曾表示。

  连跟随梁30年的同学兼同事,也说梁稳根常调侃自己是“最没主见的人”,在大家为一件决策争论不止时,他常常听从多数人的意见,有时候他最初的想法也与大家不同。

  这个“最没主见”的人,同时又是三一“最细致的人”。他似乎走到哪里都想着他的高管团队。2011年,梁稳根跟随国家主席胡锦涛一同访美,一天在白宫对面的餐厅吃早餐,他觉得一种饼干特别好吃,就买了11箱回来送给每位董事。

  而在一次视察北京重机餐厅时,看到排队的员工达到60多人,他立即找来负责人严厉地批评了一顿。在三一,员工排队就餐的队伍是有规定的,每队不得超过15人,否则必须另开窗口。“中午大家需要好好休息,决不能让辛苦了一上午的员工站那么久……”他经常将主管人力资源的负责人留在身边,唠叨这些小事,“一切以员工的利益为利益”。

  梁治中在三一人眼中也像他的父亲一样,属于“事业型”。毕业于英国华威大学计算机专业的他,现任三一集团有限公司副总裁、财务总部总监,公司董事会成员。作为三一未来的接班人,他身上少了些骄奢,多了些宿命的承受,正如他所言:“我的生活目标,更多时候是被父辈设计好的,而我只能以超越父辈为己任”。

 

  根在三一

 

  低调,不事张扬,即使在三一内部,梁稳根也一贯如此。他称向文波为“三一战略第一人”,唐修国为“三一管理第一人”、易小刚为“三一技术第一人”,他总是在幕后让这些“专业的人做专业的事”,让三一成为这些人才的大舞台。

  也有人将他的这种低调视为有更大政治抱负的表现。据悉,组织部门近期对57岁的梁稳根进行了“严格的前期考察”,他或将成为民企老板进入党政高层第一人。

  从政对梁稳根而言或许不乏吸引力,但如果这样,他就不能再担任三一高管,也要放弃三一重工58%的股权。对此事三一有关人士表示:“对于组织部门的考察,董事长非常感谢这份器重,但是他的根基在三一,不会离开三一,三一成为世界500强的目标还没有实现”。

  而梁本人的说法是:“三一将在2017年实现3000亿元销售,超过日本小松成为全球第二,争取2022年超越美国卡特彼勒成为全球第一,到时候我将回家乡归隐田园。”

  为了这一目标,他多年来每天早7点半工作到晚上9点,每月的会议从月初排到月尾。连他的爱好,爬山与散步,都是做与工作有关的事情。爬山就是与几位董事一边爬山一边讨论,被称作“流动的会议”。而每日晚间的散步,近似于“小跑”,多数是一位负责人跟他一起一边“小跑”,一边商议工作,“体力不好的根本跟不上”。

  在将三一发展成为世界500强企业的梦想还没有最终实现之前,对外界,梁稳根保持缄默,因为他认为,对他的一切评价都还为时尚早。

  在国内上游产业“国进民退”,国际金融海啸肆虐的当下,发轫于1980年代的三一如果能实现“进入世界500强”的梦想,也等于圆了无数民营企业的“中国梦”。

 

三一的“中国梦”能走多远? 文/邓地

 

  许多人认为,1980年代才是中国民营经济真正的“黄金时代”:整个国家经济改革的重心向农村、个体户和民营企业倾斜,空气中充满了自由与开放带来的蓬勃生机,为走过动荡岁月的青年一代提供了一种前所未有的人生梦想。

  那个年代的创业者,似乎只要你敢做,没有不成功的。无论是在四川农村鼓捣猪饲料的刘永好,还是深圳街头兜售程控交换机的任正非,当然也包括在湖南涟源的简陋厂房里炮制电焊条的三一“兄弟连”。

  到1990年代后期,中国经济增长的引擎逐渐转向出口导向型制造业,而跨国公司大批进入国内市场,民营企业开始主要依赖中国低廉的要素成本优势。“中国制造”尽管规模在扩张,但是利润逐渐稀薄,开始迷茫。

  再到后来,随着历次房地产热潮与宏观调控忽冷忽热的折腾,上游产业的“国进民退”,加上2008年金融海啸的涤荡,大批民营企业的“中国梦”开始一个个幻灭——有的是因为时运不济,有的是因为膨胀过头,也有的是因为无心恋战。能够始终以出色的战略判断踏准宏观经济节奏,并且以迅速成长而富有弹性的管理能力把握住节奏的民营企业,殊为难得,能够成就世界级公司的选手则更加罕见。从这个角度讲,2012年三一收购普茨迈斯特或许对于中国民营企业的发展历程而言都是一个值得纪念的里程碑。路透社今年3月的深度新闻稿中曾援引笔者的判断:“从市场表现与核心技术两方面衡量,这可能是中国制造企业首次能在一个全球性市场中占据绝对主导地位。”

  在这个时空节点上,梳理三一过去26年来的战略历程有特殊的启发意义。

 

  从选择做,到选择做什么

 

  1986年,三一的前身——涟源焊接材料厂成立时,创业者们好像谈不上有什么高瞻远瞩的眼光。因为几个人大学读的都是材料专业,选择材料行业顺理成章。尽管不是一帆风顺,但是在大学老师(即创业元老翟登科)的帮助下,终于做出了第一批客户愿意买单的电焊条。第一桶金的故事其实并不复杂,或许对这个阶段的战略而言,最要紧的并不是他们选择了什么产品,而是他们选择在这个百废待兴、“插根扁担也能开花”的年代开始创业。正如柳传志后来说的那样,“假如我当年不是做电脑而是做别的,我想我也会成功。”

  但是在1994年,当公司决定将主业转为装备制造业,并且把总部迁往省会长沙那一刻,战略眼光的意义开始显现。新的公司命名为“三一重工”,也透露出企业的豪情壮志。

  如果说三一第一次的战略选择主要是基于自身能力的考虑,那么这一次则几乎完全是基于对未来市场机遇和潜力的判断。决策者们预见到中国未来大规模基础建设对工程机械的庞大需求。而且尽管他们缺乏行业经验,但是并没有选择技术较为简单的基础产品,而是从混凝土机械这一利基市场的高端产品——混凝土泵开始切入。当时80%的中国施工企业还在使用人工或者相对落后的塔吊进行混凝土输送。而先进的混凝土泵由于存在一定的技术壁垒,国内厂家几乎没有生产能力。整个市场基本上由普茨迈斯特等价格高昂的进口品牌一统天下。这样的市场格局给有可能实现技术突破的本土厂商留下了极大的空间。

 

  站稳高端的真材实料

 

  这种专注高端市场的做法,贯穿了三一此后的发展历程。基本上三一进入工程机械的每一个细分市场时都会选择利润最丰厚的产品类型。例如,进入压路机市场时选择的是就是大吨位、双钢轮振动压路机。这样的战略导向与中国制造最常见的依靠规模经济获取价格优势的思维方式大相迳庭。德国管理学家、“隐形冠军”之父赫尔曼•西蒙2009年首次访问三一时曾经惊叹:三一泵车使用的核心部件都是价格高昂的欧洲品牌。其实早在1999年三一重工还很弱小时,生产的第一代泵车,采用的就是奔驰底盘和道依茨柴油机。专注价值而非价格的竞争取向,为企业的可持续发展能力和品牌形象打下良好基础。

  不过,要站稳高端市场是需要真材实料的。以三一最重要的产品品类混凝土泵而言,如果以绝对的技术实力而言,德国普茨迈斯特一直到今天仍然是全球领先者;如果以价格而言,一些国内中小企业的产品显然更有优势。那么三一这样的企业竞争优势究竟在哪里?奥妙似乎就在二者之间:一方面,他们更贴近客户,更了解中国客户的需求,这是前者一直没有做好的;而另一方面,他们有迅速满足客户需求的技术创新能力和服务能力。这是后者很难做到的。

  例如,三一不断推出臂长更长、泵送效率更高的产品并且不断宣传,表面上看似乎是企业好大喜功,事实上却迎合了中国近10多年来高速城市化背后大拆大建的效率需求。

  又比如,三一在高端受众较为集中的大众媒体(如凤凰卫视)大量投放广告。这样的做法在发达国家的同行看来几乎不可理喻,因为成熟市场的工程机械客户主要是租赁商或者专业的建筑公司,购买决策非常理性。但是国内大量的客户都是新进入建筑行业的中小业主,对于工程机械的了解并不比普通消费者强多少,所以会有对所谓大品牌的“晕轮效应”。

 

  国际化的另一种选择

 

  西蒙关于德国隐形冠军公司战略的描述当中,最核心的要素是专注与全球化。

  创业20多年来,三一总体上讲是一家战略清晰、专注主业的公司(1994年的变迁是一种坚定的主业转移)。三一现在的雄心已经尽人皆知:希望成为卡特彼勒式的世界级工程机械巨头。但是在中国这种机会繁多的新兴经济体国家,对于多元化的诱惑要完全做到坐怀不乱,几乎不可能,三一也未能完全免俗。尤其是1990年代末到2003年三一重工在A股上市的这段时间,三一光电子和三一客车这两个非相关多元化项目都曾经被决策层寄予厚望,但是运营结果并不理想。所幸公司的主营业务增长强劲,不良的多元化业务单元能够及时退出,没有给企业的整体发展带来严重的冲击。

  值得一提的是,三一的多元化经历告诫后来者:一个行业有没有潜力和前景,与值不值得你去投资是两回事情。三一在10多年前就开始关注的光电子(目前的主流产品是LED)以及立体停车库这样的行业,现在看来,企业家的市场洞察力值得钦佩。但是这些项目与三一主营业务在技术、渠道、人才等各个方面毫无相关性,使得企业无法借助主体企业的成就建立竞争优势。

  而谈到全球化,对西蒙那些雄心勃勃、高速成长的中国同行们来说,全球化同样是企业战略当中的重要主题,但是实施方式与轨迹大不相同。西蒙曾以全球最大的高压清洁设备制造商凯驰(Kacher)为例,来说明德国企业国际化的两个关键特征:自力更生、步步为营。普茨迈斯特国际化就如此。但是像三一这样的中国冠军公司则喜欢大手笔布局。

  三一在本世纪的前几年开始着手布局全球战略,2002年在印度设立第一家海外子公司,到目前已经拥有数十家子公司,6家工厂。但是,“除印度公司基本达到盈亏平衡以外,其余都处在亏损状态”。其中也包括在德国北威州建立的工厂。所有这些投资,到目前为止就像是三一在海外落下的几着闲棋,公司似乎并不急等着它们赚钱,而是为将来在国内市场遭遇寒冬的时候准备棉衣。

  三一与德国隐形冠军公司国际化的路径差异,与二者长期所处的国内市场状况有着重要关联。中国基础设施建设飞速发展,使得三一在国内市场利润丰厚,2008年金融风暴之后国家和地方政府的巨大投资更是使得中国成为全球工程机械行业一支独秀的明星市场。以混凝土机械为例,中国市场2011年消耗了全球60%的水泥。一个企业只要“搞定”这一个市场就能在全球市场格局中找到自己的地位。三一重工和中联重科在这个市场上的占有率分别达到50%和30%,因此它们也成为全球销售额最大的两家混凝土机械制造商。

  反过来,从这一角度也可以看出普茨迈斯特们在战略上的不足。一个冠军企业如果不能准确预测出行业未来最重要的市场所在并且坚决、彻底地占领它,那么它的冠军宝座就会岌岌可危。笔者记得,在普茨迈斯特2004年的年报当中,欧洲、北美市场贡献了企业销售额的3/4,远东地区的销售额贡献极微,而中国市场则是它在全球惟一滑坡的市场,其余地区全线飘红。没想到短短几年以后才发现,“输了你就等于输了全世界”。

 

  对垒主战场在哪里?

 

  三一成功收购普茨迈斯特,一跃成为世界混凝土机械领域绝对的领导者。尽管三一的市值还只有卡特彼勒的1/4,但是路透社的深度评论已经在有意地将它们相提并论。可以说,三一离自己的500强梦想已经只有几步之遥。

  2012年会怎样?严峻的宏观调控会不会阻挡这个企业的前进脚步?笔者以为,国内市场尽管短期存在压力,但是中国不可逆转的城市化进程,是工程机械行业未来信心的根本保障。城市化率从目前的50%到增速放缓的临界点70%,至少还需要10年左右的时间。

  更远的将来,那些比中国更加后发的发展中国家也许才是三一们与卡特彼勒们对垒的主战场。而理性、成熟的发达国家市场,尽管很难有爆发性的增长,但是基数庞大的改善型需求仍然也会占据举足轻重的份额。三一在这些市场能不能真正有大作为,决定着26年前那群创业者们的“中国梦”还能走多远。

  剧情发展到这个阶段,“中国成本”的优势还存不存在?三一能不能像当初了解它的中国客户那样洞察新的市场?三一的管理能力和企业文化可不可以驾驭和凝聚一个真正全球化的庞大组织?对这些“霸得蛮、耐得烦”的湖南人来说,后面更精彩。

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