大经贸:贺东东:三一重工为何布局德国

时间:2011-10-27作者:三一

来源: 《大经贸》

 

  2010年12月,德国北莱茵-威斯特法伦州贝德堡。随着香槟杯从厂房屋顶处的跌落,三一德国的主厂房宣告封顶。这同时也意味着,三一重工(600031)在挺进欧洲腹地的道路上又迈出了坚实的一步。

  时间倒流到2009年1月29日。正在德国进行访问的国务院总理温家宝与德国总理默克尔一起见证了三一集团与德方在柏林举行的签字仪式。作为迄今为止中国企业在欧洲投资的最大项目,三一重工将斥资1亿欧元在德国设立欧洲研发中心及机械制造基地。而这也是三一重工继印度、美国之后,在海外设立的第三个研发制造基地,被视为三一重工国际化四大海外部署战略之一。

  “三一德国的定位是三个方面:第一,它是三一集团全球的一个研发和制造技术的中心,按照欧洲的标准,针对欧洲客户来研发和生产产品;第二,是我们欧洲的业务总部,负责在欧洲核心国家的三一产品的经营;第三,是混凝土机械的全球(中国以外)的管理总部。”2011年9月9日,柏林亚太周举行期间,三一重工德国公司董事长贺东东在接受《大经贸》记者采访时表示。

  实际上,三一重工用了整整三年的时间才最终作出了投资德国的决定。“2008年金融危机,我们暂停了所有的投资活动,并进行了重新梳理和讨论。其实,抛开这个特殊因素,这次的决定还是挺快的。”贺东东说。

  在其他中国企业纷纷以并购方式”买入”当地企业并以此进入发达国家市场时,三一重工却选择了另外一种方式——绿地投资。要从零开始,这多少让人有些意外,甚至不解。但贺东东认为,这是三一重工经过多次分析之后得出的策略。

  虽然直接投资在前期进行的速度较慢,但可以避免文化和技术融合的问题。而更让三一重工看重的是,在德国通过研发逐步形成的know-how,则能够使他们彻底掌握知识产权。

  截至目前为止,三一德国已经按照计划完成首期4000多万欧元的固定资产投资,第二期也正在进行招标之中。在现有的160多名员工中,包括研发、营销、生产以及人力资源等多个部门的高层在内的80%以上都来自于德国本土。到今年年底,三一德国的员工人数将至少达到200人左右。

  据贺东东透露,三一德国第三期也在规划当中,预计投资会追加。

  就在对贺东东进行采访的10天之后,9月19日,三一重工举行了投资者推介会,拟发售13.4亿股股份,有望筹集260亿港元,筹资将用以扩充其中国本土产能以及海外扩张。

  无疑,三一德国将从中受益。

  从中国制造到德国制造

  大经贸:三一之前对欧洲的出口量并不是很大,但为什么会决定到欧洲来建立这样一个研发和制造中心?

  贺东东:首先欧洲本身就是一个大市场,其工程机械的市场份额占到全球份额的1/4左右。要想成为一个全球性的领先公司,就必须要到欧洲来,占领这个市场。

  而且,全球工程机械的一些主要竞争对手都在欧洲,人才也聚集在这里,它代表了高水平的开发能力和制造能力。

  另外,三一有很多供应商在这里。其实,三一从第一天开始便采购全球最好的零部件,其中有很大的比重就来自于欧洲。

  因此,要靠近客户,靠近供应商,靠近人才,这正是三一为什么会到欧洲来投资的原因。

  大经贸:据你所知,欧洲对三一的品牌认知度如何?在营销方面是否需要重新制定战略?

  贺东东:因为欧洲的门槛是最高的,尤其是技术壁垒,所以如果你达不到这个标准,你很难在这里进行销售,而这也是为什么我们在这里建厂的原因之一。至于品牌认知度,我们在欧洲同行里是如雷贯耳,无人不知,无人不晓。而且,这是第一次有一个中国企业直接到家门口来投资设厂,这跟以前相比是一个很大的反差,所以也引起了非常大的震动。

  大经贸:那是一开始就选择在德国落户么?

  贺东东:先前有考虑过几个国家,但最终到德国,从某种程度上讲是顺理成章的事情。在整个欧洲,德国应该是工程机械之都,本身也是最大的市场之一,而且在这里更容易找到人才。再加上, 德国制造不是一个品牌,而是一个实力。

  大经贸:三一在德国进行投资,具体遇到的挑战有哪些?

  贺东东:第一大挑战就是对“中国制造”的挑战,毕竟欧洲对中国品牌还是有些偏见。但在德国建厂,在德国做研发,由德国的工人来制造,由德国的管理者来管理,这个本身就是一个回答。我们开业时的口号是Made in Germany “德国制造”,这样客户能实实在在地感受到三一产品的高品质,希望这能打破品牌歧视。

  第二个是文化融合,中德的工作习惯不太一样,中德混合团队怎么样融合成一个一体化的团队,大家都能接受同一种企业文化,这是一个很大的挑战。

  第三个就是成本,在德国的成本确实很高,薪酬大概是中国的7~10倍。虽然成本要比国内高出很多,但因为我们是在德国进行开发和制造,所以我们能够按照欧洲产品的价格进行销售,价格将高出50%。这样应该可以保持一个很好的盈利水平。

  本土化策略

  大经贸:很多企业来德国投资,都会通过并购的方式,为什么三一会选择自建?三一对这个成本和收益是怎么考量的?

  贺东东:直接投资这种方式是三一经过多次分析之后得出的策略。我们在印度、美国和巴西都是直接投资。直接投资看起来慢,实际上快。为什么?因为前期的买地、建厂、招聘人员,这个过程可能要持续两年时间,但最终的成功会快一点。并购其实很简单,花一笔钱就把它并购过来,但接下来就会碰到一些很大的困难,比如文化融合、战略匹配,包括怎样去管理团队,怎样去融合技术。自己建立的企业,一个一个同事加进来,比较容易形成统一的企业文化。另外,我们所有的Know-how都是自主知识产权,都是我们一点一点在这里研发的。从这点来讲,我们觉得直接投资会相对更容易一些。

  实际上,我并不否定并购这条路,但相对来说,这个风险较大。除非收购过来之后你知道怎么做,知道通过什么手段可以比原来经营得更好。除了具备成本优势之外,还要说得清,管得住。所以我不是说并购不是一条路,并购永远是一条路,但问题是并购的企业准备好了没有,除了钱以外,战略清不清晰,团队能不能驾驭这个企业,策略是不是能够切实实施,这些弄清楚了,结果肯定是很好的。要不然, 你做沙盘推演都推不出来,那你的成功要素在哪里?

  大经贸:在招聘方面是如何进行的?自己招还是找猎头公司?

  贺东东:一方面是找猎头,另一方面是我们自己的渠道,所有的办法都用尽了。刚开始比较难招,因为德国人比较保守和谨慎,他会花几个小时向你提问,问得很详细,包括你的品牌策略和公司战略等等。

  大经贸:你们成了被挑选对象。

  贺东东:对,要过了他的关,他才考虑是不是要加入公司。我一直开玩笑说,我去面试人,主要是被面试,每次去面试人我都说我出去被面试去了。

  大经贸:会不会前期招人的时候,周期会比较长一点?

  贺东东:是的,基本上像机场跑道起飞那个概念,刚开始很难。一个是,你得做给他看,其实这些人一直在观察我们。在我们建厂房的过程当中,几乎所有的应聘者都会事先跑过来转一圈,实地考察,他要看你的表现。第二点,他们会做很多的研究工作,搜集我们的背景资料,了解我们的客户。但因为我们招的是以同行为主,关于三一的行业地位和发展,他们多少也知道,所以这方面还是有一定的基础。一直到他确信三一真的在这里投资了,速度就快了。

  另一方面,之前招到的人要善待,这对以后的招聘有示范作用。

  大经贸:关于公司本土化的问题,刚才你也谈到一些,除了刚才你说的还有没有其他的一些措施?而且你也提到,在欧洲这边高层基本上都是德国人,他们跟中国总部那边的高层沟通是什么样子的?

  贺东东:我觉得我就像一个变压器,把220V变成110V,就是这么一个概念。我会把公司的理念和特色,转换成欧洲人习惯接受或可以接受的方式,再通过这个德国团队去管理全球的业务.这是一个过渡,一个变压的过程。我自己感觉压力很大,两种不同的文化,我们这些夹在中间的感受最强烈。

  这种文化的冲突和差异是时时刻刻都存在的。总的来说,中国企业非常强调执行文化,对工作会有过程的监控,包括对每一个环节的完成时间也有严格的规定。而欧洲人就不太喜欢这样,他们会先详细地讨论清楚目标,但会要求在实施的过程中不受干预,最后直接交结果就行了。这是一个比较大的文化差异。

  第二个差异,简单地说,中国的工作模式是“并联式”的。在中国,基本上所有企业都是创业,在创业过程中,招人、建厂、搞开发,全部需要并行推动。但在欧洲,企业都很成熟,它习惯了串联,就是一步一步地做。比如说招聘,我会同时招所有的岗位,既招营销经理,又招营销老总,也招服务工程师。但是按照德国标准思维来讲,应该先招到营销老总,再由营销老总去招部门经理,然后由部门经理再去挑选下属。一个并联,一个串联,并联的话,大概一年多时间就可以把团队组建起来,而如果是串联,没有三年肯定起不来。当然,一级一级招下去,相对来说,团队融合力更强,不过时间上是很大的牺牲。所以这很难说绝对的好或者坏,但是你一定要不断地去权衡这个事情,到最后往往变成一个综合的、融合的东西。

  我一直跟德国同事在交流,包括我们自己也在反省,实际上现在在全球相对比较成功的制造业者,德国是一个,中国肯定也是一个,但两者又像是两个流派,一个是内家拳,一个是外家拳,这两种拳法入门都不一样,把它融合得好就会天下无敌,融合得不好就会邯郸学步,成了四不像。在这里面,实际上,你时时刻刻都在交流,在权衡,在让步,在结合,所以说这个工作量非常大,几乎每件事都会涉及到这样的事情。

  中国缺什么?品牌!

  大经贸:大家都注意到,中国企业在德国投资,原来是以贸易为主,现在出现了以三一为代表的这种生产型企业,这种投资结构上的变化,你觉得从中国的企业走出去这个角度来说,是不是一种趋势?

  贺东东:我换个角度来讲,中国的产业升级。实际上,从制造能力来讲,包括高质量的制造能力,中国早就有了。缺什么?缺品牌,而真正的附加值就是在品牌上面。其实,山寨机的质量和正牌的差不多,但没有自主品牌,所以利润很薄,企业也走不出来。

  所以,大家不要关注我们在这里建厂房,应该关注的是我们在欧洲卖的是三一品牌.。中国企业真正的出路就是中国制造,我要呼吁什么呢?就是要大胆地发展自主品牌,因为能力已经没有问题,现在只需要花点精力,花点时间,勇敢地把自己的品牌打向全球。只要有耐性,一步一步来,步步为营,肯定能做得到。中国制造业或者“中国制造”真正走向全球,这是一个关键。

  大经贸:你认为三一现在走的路,可以作为中国企业走出去的一个值得推广的范例?

  贺东东:至少我自己是这么认为.我们打的是自主品牌,虽然在德国,我的成本高了30%,但是我的售价可以提高50%,也就是说我在人才和研发上的投资,是可以通过市场收回来的。但如果是贴牌的话,增加的那部分价值全让国外品牌拿走了,最后得到的利润还是很微薄。这么薄的利润根本没有办法支撑你去做研发和做品牌,你永远是在产业链的最下游给别人打工,这个模式是走不通,也是走不出来的。以后,中国劳动力成本提高了,越南、蒙古、泰国等国家成本更低,空心化就更严重。实际上,这种趋势早就存在,中国东南部已经出现了空心化。从这个角度来讲,只要做好管理,不要老图省事,勇敢地贴一个自己的牌子,即使它叫做山寨,再利用这么多年所形成的制造能力和很强的成本控制能力,中国完全制造得出属于自己的高质量产品。为了整个中国制造业的发展,大家一定要这么做。
 

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