那大猪拱食与这股权分置三一集团董事长梁稳根谈试点风险与企

时间:2005-05-23作者:三一

  他说,一头大猪引着一群小猪,看到墙头挂着一桶猪食。此时,如果大猪不把这桶猪食拱下来,小猪就一点都吃不到。我们的股权分置改革,其实就是解决了大猪们拱食的动力问题。诚哉斯言。

 

  股权分置的先天顽疾一直困扰着中国股市,而国有股减持则是悬在股民头上的一把剑。罗马不是一天建成的,一个产业的成熟也不是一天能够实现的。作为我国首家抛出股权分置改革试点方案的公司,三一重工董事长梁稳根为何又一次心甘情愿地把自己摆在了中国证券市场改革的风口浪尖上。这成为本报这次造访他的核心问题。采访手记

 

  解决大猪拱食的动力

 

  记  者:梁总,您好。作为首家抛出股权分置改革试点方案的公司,三一重工连日来似乎饱受各方议论。您作为该公司的实际控制人怎样看待这次改革?同时,此次试点对激励公司中高层以及资本运作手段的完善上将有哪些积极的作用?

 

  梁稳根:我认为,这次股权分置改革大体相当于我国20世纪80年代的农村经济体制改革,当年农村经济体制改革主要是解决农民生产的积极性,股权分置改革最大的好处也就是解决了大股东经营者的动力问题。股权分置改革前,非流通股股东的利益关注点在于资产净值的增减,对股价上涨或是下跌可以毫不关心,而流通股股东的利益关注点在于二级市场的股价波动,这直接导致公司治理缺乏共同的利益基础,股票也不能真正反映公司经营业绩。股权分置改革后,公司非流通股股东和经营者等大股东的利益与股市捆绑在一起,经营动力也就更强了。我今年在给证监会汇报时打了这样一个比方:一头大猪引着一群小猪,看到墙头挂着一桶猪食。此时,如果大猪不把这桶猪食拱下来,小猪就一点都吃不到。我们的股权分置改革,其实就是解决了大猪们拱食的动力问题。

 

  记  者:此次股权分置试点对三一重工来说,面临着一次机遇。同时,还能进一步体现企业家的价值。您对此持何感想?

 

  梁稳根:我得到的是一种风险投资。在首批股权分置改革的4家上市公司中,我们是惟一拿出真金白银的。在公司发布的试点方案中,公司将由非流通股股东向流通股股东按持股比例共支付总额为1800万股公司股票和4800万元现金对价后,非流通股股东所持有的原非流通股将获得上市流通权。大股东付出巨额成本来获得流通权。这要求未来两年公司股票每股收益至少在2元以上,才能弥补这一成本付出,如果每股收益仍然是1.3元左右,大股东收回成本都很难,如果每股收益亏损,那大股东手中的股票就是废纸一张。试想,三一重工会拿真金白银去买一张废纸吗?一个对未来没有信心的企业,绝对不会花费如此代价去争取一个流通权。我对公司未来的经营很有信心。

 

  记  者:面对股权分置改革后有大股东欲抛股溜之大吉的传言,您作为三一重工最大股东对此怎么看?

 

  梁稳根:股权分置改革不是大股东套现的惟一出路。大家知道,三一是一个很有前景的企业,跨国公司曾屡抛绣球,假如我要套现,完全可以现在将企业一卖了之,按照所拥股票市值溢价2倍,二三十亿元现金就可轻易到手,用不着等到有了流通权再抛售所持股票套现。如果细研三一的发展脉络,就明白了。三一为何坚守工程机械制造实业,即使在泡沫经济膨胀时期也从不投机取巧,不搞与主业无关的房地产、保健品等产业。股权分置改革,让我们现在圆了种植民族工业试验田这个梦。股权分置改革一旦成功,将加速三一的资源整合。作为三一重工的母体,三一集团将最优质的项目整合到三一重工,倾全力做好上市公司。比如目前集团内的桩工机械、汽车起重机等项目就将逐步转到三一重工,突出工程机械主业,确保5年后三一重工不做工程机械以外的产业,三一集团内其他企业也不做工程机械产品。三一重工将依托资本市场的平台,集中力量打造研发和服务两项核心竞争力,将三一重工做成中国工程机械的标志性企业。 

 

  为明日的世界耕种试验田

 

  记  者:您创业时的故事是很吸引人的。

 

  梁稳根:创业之初,我们有三苦,一是没有钱,生活苦;二是工厂环境差,工作苦;三是民企缺少政策扶持,经营苦。这些,我们通过艰苦奋斗,都挺过来了。最让三一人引以为自豪的是,三一没有原罪。三一的创业有这样几个特色:一是先有思想,后有产品;二是先有团队,后有企业。1983年,我大学毕业分配到一个国营兵工厂工作;1985年初,提升为计划处副处长,6个月后任体改办主任。当时正值城市经济体制改革,我那时就认定中国的出路在改革,改革的中心环节在搞活大中型企业。我担起重振企业的重任,用半年时间进行国企改革。然而,拯救一个坏了的细胞,不如换一个新的。

 

  1985年,我与其他三位志同道合的年轻人经过几番剧烈的思想斗争,毅然向厂领导递交了辞职报告全厂哗然。为了获得第一桶金,我们贩过羊,结果失败了。后来,我们找到105焊料,并得到了我的老师中南大学教授翟登科先生的极力支持。在涟源茅塘一个地下室,我们开始了真正意义上的实业报国之路。1989年,销售收入突破1000万元;1990年突破亿元大关。我们并购了一家畜牧场,这成为湖南第一并购案。当时,我觉得在涟源不可能再有更大的发展,于是三一战略转移至交通、通讯和人才相对便利的长沙。

 

  记  者:我在您当年在涟源茅塘的那个地下室,听到一个有趣的事,您与创业初期的几个伙伴的姓氏,连起来正好与当地地名涟源市茅塘乡不谋而合,很巧合。你们有过分歧吗?

 

  梁稳根:(哈哈一笑)团队创业很重要啊!单打独

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