中国龙遇上印度象 三一印度生存法则

时间:2016-09-23作者:

印度生存法则.jpg

法则一  读懂印度

2002 年,三一集团出口 4 台平地机到印度,这是三一首次进入印度市场。同年,三一印度有限公司成立,在印度六个中心城市设立分公司,服务网点覆盖整个印度。 

2006 年,三一在普纳投资 6000 万美元建设工程机械生产基地,这是三一集团第一笔海外投资项目,也是中国工程机械行业到海外建厂的第一例,还是当时中资企业在印度最大的一笔直接投资。

2010 年,三一普纳产业园开业。这是三一首家海外工厂正式开业,成为三一国际化进程中又一重大里程碑。以印度普纳产业园的开业为标志,三一开始了投资、设计、生产、销售一条龙式的本土化全球发展之路。

2016 年上半年,三一印度实现销售近 4 亿元,同比增长 50% 以上。汽车吊旋挖钻市场份额排名第一,履带吊第二。挖机、平地机等设备在印度也有良好的市场表现。

同时,三一在印度及周边市场辐射范围大幅增长,通过大力发展代理商,实现了在南亚地区包括印度、孟加拉、斯里兰卡、尼泊尔等国家的全覆盖。

“我们的印度团队告诉我,未来 5 年,印度GDP 增速将超过 7.5%,将新建 5 万公里高速公路,2200 万套住房,在 50 个城市建设地铁,新增 2300 万千瓦风力发电量。”谈及三一在印度的发展,三一重工董事长梁稳根表示,作为印度企业公民,三一对印度的美好明天充满了期待和信心。

印度1.jpg

看似顺利的道路背后,是后入者的艰辛。当时印度工程机械市场并没有那么大,而且竞争非常激烈。在中国企业入场前,国外品牌已经很好地完成了本地化经营,比中国的工程企业领先了十多年。初来乍到的中国工程机械,在法律、文化和社会环境与中国迥异的印度市场艰难探索,寻求着自己的话语权。摆在眼前的第一个挑战就是产品。“我们刚来的时候,中国产品处于劣势,一个是负面口碑,一个是设备配置较高,相应成本也高,所以很难让印度用户很快接受设备。”三一重工高级副总裁贺东东曾任三一重工印度分公司CEO,他也多次谈到过在印度工作时期的经历。

在印度这个新兴市场,产品价格要比中国低百分之几十。例如在印度地区,本地克罗斯卡柴油机大概只需要 1.3 万人民币,而类似产品在中国的价格要翻好几倍,在印度产品的终端销售价格远远低于三一在中国生产的产品。总而言之,印度市场总是要求最高的品质,但是只给出最低的价格。“于是我们采用了租赁的方式 , 通过租赁让客户感受三一设备的性价比。用了一段时间他就放心了,然后他就会买。因为我们的设备确实很过硬。”贺东东说,租赁是当初打开市场的主要手段。

在中国, 三一以售后服务的快速响应为自豪,“嫉慢如仇”是典型的三一工作方式,当这种“快”碰上印度的“慢”,就成为一个新的挑战。有一次,三一印度接到一个服务请求,因为当地的交通状况非常差, 当天派出的服务工程师坐飞机、 搭火车,最后坐牛车,四天以后才到达客户所在区域。

在公司内,三一还需要应对另外一种“慢”。相比起中国员工,多劳多得的计件体系对印度员工的吸引力并不大,他们更注重自己工作与生活的平衡。如果临时有事安排员工做,哪怕只是将雨天厂房门口的泥水清洁一下,也会被印度员工拒绝,他会回答你说:“这不是我的工作。”再加上当地法律对务工待遇的详细规定,包括每个工种的基本工资,每两小时还要为员工提供一次食物,公司一般不能对员工进行处罚,罚款要上交国家等,更难通过一些传统的管理方式来提升印度员工的工作效率。此外,印度人比较喜欢在一种轻松愉悦的氛围中工作,也容易给人以松散的印象。

不过,时间一长,大家对这种“慢”也有了新的看法。“印度人的节奏并非非常慢,只是他们做事更注重过程和细节,能严格的执行标准和流程。”三一印度人力资源部负责人李超锋说,为了能够提升印度员工的效率,公司不断探索“本地化”的管理模式,在尊重印度本地文化传统的基础上,持续修订现有制度体系以提升工作效率。比如引进集团早会制度和督办制度,培养印度员工的“时间观念”,开展技能和素质培训培训,推动“效率文化”建设,各部门配备一名中方员工,以身作则践行三一文化,同时配备适时的激励机制, 对 “好人好事”进行表扬宣传,形成示范效应。

法则二 做真正的印度公司

其实, 解决问题最好的办法就是成为印度的一员,成为一家真正的印度公司。  

一般中国企业在海外拓展,最常用的手段就是依靠当地代理销售产品,而三一重工则选择了直销和直接服务。这样一来,客户喜好、市场状况等重要信息都握在自己手里。每一个有机会与客户接触的三一员工都是公司的市场调查员,他们在与客户的交流和沟通中发现客户的需要,然后提交建议。公司则会根据这些建议对产品进行设计和修改。

打开三一印度的员工名单,很难找到发现中文人名。不但 CEO、业务总监、商务总监等关键岗位引入了本地顶尖人才,而且在制造系统及营销服务的第一线,也大量招聘了本地人,目前三一印度公司 97% 为印度籍员工。 本土化人才能更准确地把握印度市场,能更好地贴近客户,捕捉客户需求。这也是公司能迅速占领市场的关键因素。

印度2.jpg

由于本地化程度高,三一印度更倾向于中方员工的“本地化”,让中方员工适应印度方式。“目前三一已在印度耕耘了 15 年,相对来讲,中印员工关系基本已经非常融洽了。”李超锋说,有时中方员工会带些中国的特色小礼品给印度同事,有时中方员工家属来印度后,印度同事会帮忙购置一些生活用品。

每当印度需要帮助时候,三一印度作为“企业公民”也会第一时间站出来。2014年 7 月底,印度西部城市普纳的马林村遭遇山体滑坡,该村庄的 44 户村民中有 40户被掩埋。三一印度马上派出挖掘机和操作手一同赶赴救援。这一举动首先得到印度国家灾难响应部队的充分肯定,该部队负责人阿罗克·阿瓦沙迪表示,中国三一挖掘机速度快、可靠性高,对救灾工作的迅速开展起到很大帮助。在他的建议下,三一印度当天再增加调配了挖掘机参与救援。对于中国公司这次雪中送炭的行动,印度媒体不吝赞美,三一挖掘机的大照片更是频频见诸印度报端。同年 10 月,三一印度又向当地警察局提供 2 台挖机进行市政福利项目的建设,充分展现了当地政府对三一品质的信赖。

与此同时,三一也在印度公司中融入了国际化公司的优势。 

以服务为例,因为独特的服务理念,让三一在印度市场争取到了差异化优势。一般来说,跨国公司将服务视作第二利润来源,出现问题后一切都用合同来说事,但是三一将服务看成营销或者形成品牌差异的一个辅助手段。如果工程现场的设备出了问题,一些企业会推诿责任,三一则往往先派人去修,优先保障客户开工,再追究责任,这样的服务方式成本会高一些,但客户满意度高得多。目前,三一印度已经实现了挖机产品“8111”和重起产品“333”服务承诺,每年会对所有售出产品开展“服务万里行”,客户满意度高于行业水平。

对中国感兴趣的印度员工会在三一获得更多收获。每年都会有热爱中国制造的印度员工前往中国交流考察,增强中印文化融合。通过他们对中国的直观了解, 去感染和带动更多的印度同事、家人了解中国文化。此外,三一印度非常关注对年轻一代的培养,每年会从印度优秀高校中选拔一些热爱工程机械行业的工科毕业生,为他们提供来中国参观学习的机会,并给予长达 1 年的一对一培养期。

法则三  印度制造

自 2014 年 9 月 26 日,印度总理莫迪宣布“印度制造”系列新政起,这个词语成了谈印度的必谈话题。“ 三一的技术、经验、优势产能,结合印度丰富和成本相对较低的人力资源,‘印度制造’有助于把三一印度打造另一个三一重工,辐射非洲、中东及南亚市场。”晏新辉是三一印度的副总经理兼商务制造总监,在三一印度工作近十年。在他看来,产品本地化制造,有利于企业供应链的融合,可充分利用当地的人力及相关配套企业的各种资源,增强自身和整体竞争力,快速响应市场变化,以便更好的满足顾客需求。因此,对于企业来说,“印度制造”代表着更大的机遇,更低的人工成本以及运输成本,也代表着更贴近客户的需求。

早在 2010 年,三一印度产业园开始了混凝土拖泵的批量生产。2013 年,印度公司本地化工作全面启动,三一重机派驻本地化项目组,三一印度与本地化项目组密切配合,针对印度市场特殊需求进行深入调研,实现部分本地化挖机产品批量销售。而 SY220C- 9 在印度普纳产业园下线,标志着三一印度本土化战略进入了新的发展阶段。三一印度 CEO 狄巴克表示,三一印度还要成为三一欧二排放标准的挖掘机的全球供应中心,以及在海外的全球采购中心和培训中心。

此外,起重机产品本地化也取得显著进展。第一台通用底盘起重机 SPC250 终端销售,SPC300 样机装配下线,SPC400、SRC400

等机型的顶层设计都已经完成。今年德国宝马展上,三一印度还向客户交付了三一根据印度风电吊装市场的特殊需求而研发的履带吊。“我们进行了长达两年的市场调研跟踪,与客户的技术细节讨论多达百次。 ” 狄巴克介绍说, 在研发过程中,客户也多次见证设备的现场测试。

狄巴克还透露说,三一将开始在印度生产搅拌车搅拌站。这些设备运输成本较高,在印度本地制造更为合适。

而现在还有一条更加引人注意的三一生产线正在印度组建,那就是三一的风机组装线。

作为全球经济发展最快的发展中国家之一,印度长期以来都面临着严重的电力短缺。一直以来,印度政府都希望通过发展包括风电在内的可再生能源来应对这一问题,同时减少对化石燃料的依赖。印度计划 2017 年将清洁能源发电规模在目前基础上翻倍,达到 5700 万千瓦,风电要占其中很大一部分。印度的第十二个五年规划 (2012- 2017) 设定这五年新增总装机目标是1500 万千瓦。在国家经济发展需求、政府能源转型等因素驱动下,印度成为今年亚洲风电发展最快的国家之一,也成为全球风电发展最有潜力的市场。

目前,三一已在印度独立拥有或共同拥有400 万千瓦风资源,其中安得拉邦 100 万千瓦风资源正在测风,另外还有 50 多万千瓦成熟风资源正在谈收购。

“我们有信心用很短时间把三一风电做到全球数一数二,也希望以风电为切入点,发挥三一在工程装备、建筑工业化、港口机械、煤炭机械等领域的强大制造能力和技术优势,与印度在基础设施建设和电力能源方面的巨大需求进行全面对接。”三一重工董事长梁稳根介绍说,三一正在印度积极申请风资源并计划合作投资风场,为印度的高速发展贡献“动能”。公司计划在 5 年内投资 30 亿美元,建设 200万千瓦的风力发电站,每年带来 4.8 亿度电量,相当于印度最大火电站阿达尼蒙德拉火电站一半的发电量,可以满足 200 万人口全年的用电需求。

同时,三一将开展风机的本地化制造,把三一印度建设成中国以外的全球风电制造中心,其中第一条2MW风机组装线今年年底就将建成,未来在条件成熟的情况下,三一将通过项目合作把风电技术向印度转移。

法则四  组团出海

经历了卖产品、投资建厂的阶段,现在中国企业更加倾向于组团出海推动国际产能合作,以企业伙伴之间的优势互补为海外提供整体解决方案。

2015 年 10 月,由三一集团发起组织的中国基础设施(能源)工商企业考察团赴印度考察。成员除了三一集团之外,还包括基础设施建设领域内的中国电建、连云港港口集团,新能源领域内的国家电投、特变电工、正泰集团、协鑫集团,煤炭产业内的中煤科工集团沈阳设计院、中煤矿山建设集团,投融资领域的中民投、中信证券、中国工商银行、美银美林。以上企业都是各自领域的佼佼者,将共同助推中印双方产能合作。

考察团各企业之间优势互补,形成了从设备供应到 EPC、PPP 等灵活的整体解决方案,受到印度政府的高度重视,双方就能源、基础设施建设、 住宅工业化等投资项目进行了交流与探讨,达成了一批合作意向。连云港港口集团、三一集团与印度特伦甘纳邦签订开发旱港整体物流解决方案合作协议。中煤科工集团沈阳设计院、三一集团与特伦甘纳邦 VPR 矿业基建公司也签订合作协议,双方将在地下采煤领域展开战略合作。考察团中的金融投资企业作出融资承诺,中国工商银行将为三一集团开发印度市场提供 15 亿美金的专项融资支持。

“考察团的到来为推动印度发展提供了助力。”印度总理莫迪表示,经贸合作可以进一步增进印中两国共通与发展。印度将进一步调整政策、改善环境,让中国企业家“便利、舒适”地在印度开展商务活动。

同时,三一及其企业伙伴与印度的关系更加密切。

印度3.png

今年 5 月,印度企业巨头阿达尼集团高层到访三一,探讨在多个多领域的战略合作,并邀请三一到印度进行实地考察。6 月,中央邦首席部长希夫拉杰·辛格·乔汗携政府、商界代表 20 余人,与三一重工董事长梁稳根举行会议。当天,三一集团旗下公司三一重能与中央邦政府签署《合作谅解备忘录》,双方有意在可再生能源开发等领域展开合作。希夫拉杰邀请三一前往中央邦考察。7 月,三一集团受邀回访印度,拜访印度中央邦政府高层、印度企业巨头阿达尼集团以及印度国家风能研究所,促进和推动了双方合作项目的落地。不久后,印度驻华大使顾凯杰一行到访三一北京南口产业园,并就三一在印度发展、“印度制造”等与三一重工

董事长梁稳根,董事易小刚、周福贵等公司高层展开座谈。顾凯杰希望,三一能够借助“印度制造”实现更大发展,“使馆将一如既往地支持包括三一在内的中企在印度的发展”。

“我们坚信,印度将创造发展奇迹。”梁稳根说,三一希望成为创造奇迹的参与者。

投稿与内容反馈