台湾王品集团的人才策略

时间:2016-07-18作者:

餐饮业员工流失率之高几乎是人尽皆知,保守估计,平均人才流动率超过25%。但有一家餐饮企业,员工有一万多名,人才流动率只有百分之五,高管的流失率更低,甚至不到百分之一。它就是餐饮帝国——台湾王品集团。2013年,在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中,王品超越统一、谷歌等知名企业,位居榜首。这不禁让人想问,王品的秘诀是什么呢?

其实,王品之所以能够吸引并留住人才,关键在于人才培养机制。王品独特的人才培养机制“幼狮计划”诞生于2008 年金融危机之后。当时,王品做过一个盘整,发现一个隐患——餐饮业从业人员的学历普遍较低,如果想要快速扩张,这样的人才储备肯定是不够的。在这样的情形下,“幼狮计划”应运而生。“幼狮计划”是一项专门针对中国重点大学应届大学生的培养计划,过去培养一个店长或者厨师长可能需要三四年,通过“幼狮计划”,培养时间能够缩短到一年半。而要通过“幼狮计划”,也需要相当的毅力。所有的通过“幼狮计划”进入王品的员工都需要过“三道筛子”。

首先,王品根据多年积累下来的数据,分析出了符合王品的人格特质,就此做了一套测试题,所有来面试的人先过一下这个筛子。而再通过面试之后,应届生们还要去接受一个五天的魔鬼训练,近乎“变态”的标准,令许多学员承受不了而选择退出。最后,通过了五天魔鬼训练的学员,还要接受一个长达半年的培训,培训时会有专门的导师脱产来带他们。在这六个月中,除了2 个多小时吃饭、睡觉的休息时间,剩下的时间全都在上课。而相关课程结束之后,王品还将对所有的学员进行测试,只有通过测试的学员,才算过了这最后一道“筛子”。只有通过了这“三道筛子”,这一批来自各高校的高材生才能够正式转变为王品的正式员工。而最终通过的“幼狮”们,不仅能够完全符合王品的需要,在谈吐与专业性上,也往往会体现出超越同龄人的“老成”。

如何留住人才也是企业的一大难题。对此,王品提出,企业家应当把员工当做家人对待。在2003 年,王品刚登陆上海时,基本上所有餐饮界的员工宿舍居住条件都很差,并且还有一系列的所谓“行规”,即买衣服收制服费,员工打破东西了要扣钱,犯错了要骂他们,甚至下班了还要搜身。在面对这一系列不人性化的管理方式,王品高层当机立断,三天后便将当地的管理人员撤换。同时,王品还会告诉员工,他们就是这家店的主人,要把来到店里的客人,当做自己的亲人。这样,员工就觉得是以主人的身份欢迎客人,而不是去伺候客人。也只有这样,员工才会关心客人开不开心,吃得好不好。除此之外,乐于分享也是王品的特质之一。因为把员工当做家人,王品会拿出每个月33% 的利润来分享。同时,针对曾经离职又想回归王品的员工,王品还专门制定了“凤还巢”政策,因为王品相信这样的员工会对公司更加坚定。并且,和同行相比,王品还有相当完善、公平的晋升制度,这样员工才能在“家庭的氛围”下工作。王品沈阳某分店副店长小王表示,和其他企业相比,王品让员工感觉更

有希望。因为对于所有人来说,升职机会都是一样,想升职就得参加培训、通过考试,不是和店长关系好就行;同时,王品还设有“家人叮咛”的热线电话,“如果有谁觉得哪里有不合适的地方,可以直接反馈到上海总部。”正是因为把员工当家人的理念,才能让王品在薪资并没有显著高于同行的情况下,留下这么多优秀的人才,成为“最幸福的企业”。

因此,和同行相比,王品能够招到并留住人才的秘诀其实很简单:把员工当资产而不是当负债,应当真正舍得在员工身上投资,拿出营业额的百分之三还是千分之一,还是万分之一会产生截然不同的效果。同时,王品在人才招聘上,把成立二十多年积累下来的经验转化为一个可复制的,标准化的模块,而不是依赖于面试官的经验。也正是这样,王品让抽象的“对的人”变成一道道可量化的试题,也让经验通过技术得到传承和利用。其次,把员工当家人是王品文化的精髓。论语说:“愿车马衣轻裘,于朋友共同,敝之而无憾”。马云曾说过,员工留不住无非两个原因“心委屈了”或者“钱没给够”,而王品既给予了员工足够的尊重,同时也乐于分享,这也许就是王品的全部秘密吧。

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